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MBA Business Strategy™ Degreeの学習教材
はじめに
この章では、次のことを学ぶ。- 経営戦略がなぜ重要かを説明する。
戦略的経営の第一人者で『Competing for the Future』の共著者であるゲイリー・ハメルは、米国の上級管理者が将来について考え、計画するのに使う時間は、一般に約3%と見積もった。安定した事業環境で短期目標を達成するだけなら3%で足りるかもしれない。しかし経営陣の主な目的が、長く存続する組織をつくることであれば、十分ではない。
『未来をめぐる競争』（Competing for the Future）
環境は絶えず変化するため、企業が進めている戦略が役に立たなくなり、新たな戦略に置き換える必要が生じることが多い。例えば1980年代半ばまで、インドの乗用車部門にはStandard Motors、Premier Automobiles Ltd.（PAL）、Hindustan Motors Ltd.の3社があった。Maruti Udyog Ltd.は1980年代半ばに参入し、短期間で市場首位に立った。同社の自動車は既存各社の製品より優れており、競争圧力に対応できなかったPALは事業をたたまざるを得なかった。
1990年代初頭、インドの自動車産業が開放され、現代自動車、フォード、ゼネラル・モーターズ、フィアット、三菱、トヨタなどの世界的な企業がインドの自動車市場に参入した。タタ・モーターズとMahindra & Mahindraも乗用車市場に参入した。Maruti Udyog Ltd.は新規参入企業との激しい競争にさらされたが、新しい車や車種を投入する能力と、強力な販売・サービス網によって首位を保った。Hindustan Motorsは生き残るため、三菱自動車と提携した。
2009年、タタ・モーターズは世界で最も低価格の自動車「Nano」を発売した。この破壊的なイノベーションにより、競合の一部は自社の製品ポートフォリオと今後の戦略の方向性を見直すことを迫られた。
企業によって戦略が異なるのは、ある戦略が成功し続ける期間が、市場での競争の激しさに左右されるためである。戦略的経営では、成功を持続させるにはどうすればよいかを考える。企業が資源と能力をどう活用し、競合の動きに対抗したり先手を打ったりして、変化の激しい市場で成功するかを考える。
まとめ：
- 戦略的経営の目標は、長く存続する組織をつくることである。
- 環境は絶えず変化するため、企業が進めている戦略が役に立たなくなることが多い。
戦略概念の変遷
この章では、次のことを学ぶ。- アンゾフの戦略的成功のパラダイムを説明する。
- 戦略を練り上げる技法としてのミンツバーグの考え方を説明する。
- ピーター・ドラッカーが戦略の概念に果たした貢献を説明する。
- マイケル・ポーターによる戦略と持続可能な競争優位へのアプローチを説明する。
戦争が経営戦略に与えた影響
現代の成功した経営戦略の源流は、古代ギリシャから21世紀に至るまで有効に使われてきた軍事戦略にさかのぼる。例えば、以下の戦略原則は時代や状況が変わっても引き続き当てはまる。
- 相手の強みを攻める： 敵の拠点を攻める。日本による真珠湾攻撃は、この原則の一例である。同様に、1990年代、レクサス（トヨタ）は米国の高級車市場でキャデラック（GM）やリンカーン（フォード）と競争し、成功した。
- 相手の弱みを攻める： 第二次世界大戦中に米国がモロッコでドイツ軍を攻撃したのは、この戦略の一例である。ナチスはモロッコに守るだけの価値はほとんどないと考え、迫っていた米国の攻撃を顧みなかった。米国のモロッコ攻撃が成功したことは、第二次世界大戦で最終的にヒトラーを破る道を開いた。ウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、1960年代初頭、当時の大手シアーズが見向きもしなかった小さな町に小売店を開き、この戦略を実行した。
- 力を集中する： この戦略は、今日の事業環境に最もよく当てはまる。組織は、資源の使い方を調整し、競争が最も激しい領域に集中させるべきである。かつてカエサルやチンギス・ハンといった将軍は、この戦略を用いて、はるかに大きな軍を持つ敵を圧倒した。ナイキやフェデックスなどの企業も、集中戦略によって優れた成果を上げている。
- 戦略的提携を結ぶ： 第二次世界大戦では、米国、英国、ソ連の同盟がナチス・ドイツを破った。同様に、競争が激しい今日の事業環境では、さまざまな相乗効果を得るため、組織が提携を結び、事業ネットワークを形成することが増えている。
- 封じ込めで十分な場合もある： 20世紀後半に米国と旧ソ連が対立した冷戦は、封じ込め戦略の一例である。事業で同規模の組織が競うとき、一方が相手を排除しようとすれば、双方の利益率は大幅に悪化し、巨額の債務を抱え、最終的には破綻する。したがって、封じ込めを選ぶことが多い。
今日の成功戦略
イゴール・アンゾフは戦略の概念を切り開いた。その後、ヘンリー・ミンツバーグ、マイケル・E・ポーターらが、独自の洞察で戦略的経営の概念を発展させた。
戦略的経営の主要な思想家
アンゾフの戦略的成功のパラダイム
イゴール・アンゾフは戦略の体系的な研究を切り開き、1948年から1968年までの米国企業による買収を広範に調べた。その結果、合理的な戦略に基づく買収は、機会主義的な意思決定に基づく買収よりもはるかに良い結果を上げたことを見いだした。
アンゾフの戦略的成功のパラダイムは、収益性を最大限に高める条件を特定する。このパラダイムの主要な要素は、次のとおりである。
- すべての企業に当てはまる公式がある。
- 環境の変動の激しさが、企業の成功に必要な戦略を決める。
- 企業が最大限の成功を収めるには、戦略の積極性を環境の変動の激しさに合わせる必要がある。
- 企業が最大限の成功を収めるには、経営陣の能力を環境に適合させる必要がある。
- 内部能力の変数、すなわち認知的、心理的、政治的、人類学的、社会学的な変数が、企業の成功を共同で左右する。
ミンツバーグ：戦略を練り上げる技法
アンゾフに続いて戦略的経営の分野で大きな影響を与えた思想家は、ヘンリー・ミンツバーグである。ミンツバーグは、管理者個人の側面を考慮に入れ、戦略的経営に新たな次元を加えた。戦略的経営を直観に基づいて捉える見方を提唱し、この分野における同時代の研究者の合理主義を批判した。最初の著書『The Nature of Managerial Work』（1973年）で、戦略の策定と実行に人間的な側面をより重視するアプローチを提唱し、「クラフティング・ストラテジー」という言葉を生み出した。戦略を練り上げる管理者を、職人である陶芸家になぞらえた。管理者は企業の能力と将来の市場機会を理解し、自らの知識を用いて機会を生かすと考えた。したがって、管理者は事前に計画した意図的な戦略から出発しても、実行するうちに、変化する環境に応じて必要な修正を自らの能力で察知し、当初とは異なる戦略を練り上げることがある。
ミンツバーグは、戦略策定を熟慮を要する繊細でリスクのあるプロセスと捉え、戦略には将来に向けた計画と、過去に形成されたパターンの両方が含まれると主張した。
2005年、コダックは米国のデジタルカメラ販売で1位になった。売上高は57億米ドル（US$ 5.7 billion）に達した。製品の革新が、この地位をもたらした。しかし2007年までに、コダックの最高経営責任者アントニオ・M・ペレスは、デジタルカメラ事業の収益性の低さに失望した。カメラ売上の急成長で、急速に落ち込むフィルムの売上は補えたものの、フィルム事業が上げていた大きな利益を補えなかったからである。大衆市場向けの最も売れたカメラでさえ、利益率は低かった。そのため、デジタルカメラ事業は販売では大きく成功したが、利益では期待を大きく下回った。ペレスは、10年足らずで3度目となる新たな戦略をコダックのために練り始めた。同社は、より高いリターンが見込まれる消費者向けデジタル写真サービスの開発に着手した。オンライン写真共有から、古い写真をデジタル画像に変換し、元の写真に印字された日付で整理する「Scan the World」という高速スキャンシステムまで、さまざまなサービスが含まれていた。
ピーター・ドラッカーの貢献
第二次世界大戦後、経営判断の指針として体系的な戦略思考を用いることが奨励された。ピーター・F・ドラッカーは、「経営管理とは単に受け身で適応することではなく、望む結果を実現するために行動することだ」と述べた。
ドラッカーは、管理者には市場の力に影響を与え、制御する役割があると考えた。「経営管理とは、経済環境を形づくろうとすること、その環境での変化を計画し、着手し、最後まで進めること、そして経済状況が企業の行動の自由に課す制約を絶えず押し戻すことへの責任を伴う。」
ドラッカーが戦略的経営に果たした最大の貢献は、目標による管理（MBO）の考え方を導入したことである。ドラッカーが1954年にこの考えを示した当時、管理者の多くは目標よりもプロセスに関心を持っていた。MBOによって関心はプロセスから目標へ移った。ドラッカーによれば、MBOは管理手法であると同時に、経営管理の哲学でもある。MBOによって、外から統制を加えるという管理の前提は、自己統制へと変わった。
マイケル・ポーター：戦略と持続可能な競争優位
マイケル・ポーター（Porter）は、競争戦略、および国、州、地域の競争力と経済発展に関する第一人者である。著書『Competitive Strategy』（1980年）では、企業が業界と競合をどう分析し、それに応じて戦略をどう立てるかを論じた。競争戦略の要点は、他社と異なることであると提唱した。ここでいう違いとは、顧客の目に自社が競合とどう異なって映るかを指す。したがって、戦略とは、顧客から見た自社の位置づけを定めることだ。著書『Competitive Advantage』（1985年）では、企業が優れた業績をいかに生み出し、持続させるか、すなわち持続可能な競争優位をどう築くかを論じた。
ポーターの戦略的経営への主な貢献には、「ファイブフォース・モデル」「バリューチェーン」の概念、「基本戦略」の概念がある。ファイブフォース・モデルによれば、業界の競争の性質と程度は、新規参入の脅威、顧客の交渉力、供給業者の交渉力、代替製品の脅威、既存企業間の競争という5つの要因で決まる。自社の事業環境における成長戦略を定めるには、これらの要因が業界でどう作用し、自社の状況にどう影響するかを理解しなければならない。ポーターは、企業のあらゆる活動を、全体の競争力という観点で評価するよう提案した。さらに、内部プロセスや機能間の関係をバリューチェーン分析で調べ、企業が顧客にどこでどのように価値を加えられるかを見極めることを提唱した。また、市場で効果的に競争するための基本戦略として、総コスト・リーダーシップ、差別化、集中の3つを提唱した。これらの戦略は、何を軸に競争するかを決める。
まとめ：
- アンゾフは、合理的な戦略に基づく買収が、機会主義的な意思決定に基づく買収よりもはるかに良い結果を上げたことを見いだした。
- ミンツバーグは、戦略の策定と実行において人間的な側面をより重視するアプローチを提唱し、「クラフティング・ストラテジー」という言葉を生み出した。
- ピーター・F・ドラッカーは、「経営管理とは単に受け身で適応することではなく、望む結果を実現するために行動することだ」と述べた。
能力を軸とする競争と資源ベースの見方
この章では、次のことを学ぶ。- 自社が競争を勝ち抜くうえで役立つ要因を理解する。
自社の能力に基づいて戦略を立てる企業は、スピード、俊敏性、鋭敏さ、一貫性、革新性の点で明確な優位に立つ。
ジョージ・ストーク、フィリップ・エバンス、ローレンス・E・シュルマンによれば、能力に基づく競争には、次の4つの基本原則がある。
「全社戦略を構成する基本要素は、製品や市場ではなく業務プロセスである。競争で成功できるかは、企業の主要なプロセスを、常に顧客により高い価値を提供できる戦略的能力に変えられるかどうかにかかっている。企業は、従来の戦略事業単位（SBU）と各機能を結びつけ、その境界を越える支援基盤に戦略的な投資をして、こうした能力を築く。能力は必然的に機能を横断するため、能力に基づく戦略を推進するのはCEOである。」
能力を軸とする企業では、経営陣は管理者に何をすべきかを指示しない。代わりに、管理者が市場から学び、互いに学び合える環境を整える。そのような環境に能力が根づき、能力が戦略の主な対象となる。
その一例が、インターネットを活用して機能間の壁を取り払い、能力（競争優位）を築いたデルである。パソコン（PC）が仲介業者を通じて販売されていた時期に、デルはインターネット上で顧客が自分のPCの構成を決め、そのまま注文できるようにした。販売店などの仲介業者が不要となり、同社はコストを削減できた。さらに、ソニーなどの供給業者と電子的な接続で連携し、モニターを倉庫に送ってから転送する代わりに、顧客に直接届けることで、コストをさらに削減した。これらの能力により、デルは多くの国で競合に対して優位に立った。
戦略の文献では、これらの能力を、競争優位をもたらし得る価値ある有形・無形資産と合わせて「資源」と呼ぶ。資源が価値を持ち、企業に競争優位をもたらすには、市場の需要が高く、市場で入手しにくいうえに、その資源が生み出す価値を獲得できる交渉力が自社に必要である。さらに、資源には耐久性があり、競合の同様の資源より優れ、模倣、複製、代替が難しいことが求められる。資源は、企業の資源ベースの見方（RBV）の土台となる。RBVでは、戦略を、資源と能力から見て自社にできることを、ポーターのファイブフォースで捉えた競争環境に適合させる選択と見なす。
ポーターのファイブフォース
まとめ：
- 成功するには、市場動向を先読みし、変化する顧客ニーズに迅速に対応する必要がある。
- 能力を軸とする企業では、経営陣は管理者に何をすべきかを指示しない。代わりに、管理者が市場から学び、互いに学び合える環境を整える。
- 資源が価値を持ち、企業に競争優位をもたらすには、市場の需要が高く、市場で入手しにくいうえに、その資源が生み出す価値を獲得できる交渉力が自社に必要である。
コア・コンピタンスの概念
この章では、次のことを学ぶ。- コア・コンピタンスの構成要因を特定する
- コア・コンピタンスが新興市場にどう当てはまるかを理解する。
プラハラードとハメルは、GTEとNECを研究してコア・コンピタンスに関する考え方を提唱した。1980年代初頭、GTEは成長しつつあった情報技術業界で有利な位置にあった。1980年のGTEの売上高は99.8億米ドル（US$ 9.98 billion）で、NECの38億米ドル（US$ 3.8 billion）を大きく上回った。しかし、1988年にはNECがGTEを上回った。1988年のNECの売上高は218.9億米ドル（US$ 21.89 billion）で、GTEの164.6億米ドル（US$ 16.46 billion）を大きく上回った。プラハラードとハメルによれば、NECは自社を、特に半導体での能力のポートフォリオと捉え、GTEは事業のポートフォリオと捉えていた。このような違いは、ほかの多くの業界でも見られた。
プラハラードとハメルによれば、短期的な競争力は製品の価格や性能で決まる一方、長期的な競争力は競合より速く、低いコストでコア・コンピタンスを構築できるかどうかにかかっている。競争優位を得るには、経営陣が技術と生産技能を統合し、組織の能力にできることが重要である。こうした能力によって、個々の事業は機会にすばやく対応できるようになる。
コア・コンピタンスには、コミュニケーション、参加、組織の境界を越えて協働することへの強い関与が伴う。あらゆる階層、あらゆる機能の人が関わる。物的資産と違い、コア・コンピタンスは使っても減らない。むしろ、活用して共有することで高まる。
コア・コンピタンスを構築するプロセス
コア・コンピタンスの特定
企業のコア・コンピタンスは、3つの基準で特定できる。コア・コンピタンスには、次の要件がある。
- さまざまな市場に参入できる可能性があること。
- 最終製品について、消費者が期待する便益に寄与すること。
- 競合他社が容易にまねできないこと。
コア・コンピタンスの開発
コア・コンピタンスを構築するために、競合以上の研究開発費をかける必要はない。1983年、キヤノンが複写機事業でゼロックスを上回ったとき、複写技術の研究開発費はゼロックスよりはるかに少なかった。NECも、売上高に占める研究開発費の割合は、米国や欧州の競合の大半より低かった。プラハラードとハメルによれば、コア・コンピタンスは、2つ以上の戦略事業単位（SBU）が工場、サービス施設、営業部隊、共通部品などを共有するといった、コストの共有を意味するわけでもない。コスト共有は既存事業の生産を合理化する取り組みであり、能力を築くためにあらかじめ計画された取り組みの一部ではない。
NECは、半導体を自社で最も重要な「コア製品」にするため、戦略的提携を結び、低コストで能力を構築しようとした。協力関係の多くは、必要な技術を利用できるようにするためのものだった。NECの管理者は、そうした提携の理由と、提携先のスキルを自社に取り込むという目的を理解していたようである。
コア・コンピタンスの再定義
『McKinsey Quarterly』の記事「Is Your Core Competence a Mirage?」によれば、プラハラードとハメルの論文で挙げられた例の多くは1つ以上の技術に関する知識だったが、経営者はコア・コンピタンスの考え方を、工程設計、生産、新製品の発想、さらには企業アイデンティティなど、さまざまなスキルや機能にまで広げた。記事の著者はコア・コンピタンスを「集団やチームに根づいた相互補完的な技能と知識基盤の組み合わせで、1つ以上の重要なプロセスを世界水準で遂行できるようにするもの」と定義した。
この記事の著者らによれば、コア・コンピタンスは、洞察・先見の能力と現場での実行能力の2種類に分けられる。洞察・先見の能力によって、企業は先行者優位を生み出す事実を知ることができる。洞察の源としては、光学の知識や小型化技術（キヤノンなど）といった技術的・科学的知識、独自のデータ、成功する製品を発明する才覚（3Mなど）、あるいは優れた分析力と推論力がある。優れた分析と推論は、バークシャー・ハサウェイのように、卓越したリターンにつながることもある。
現場での実行能力とは、理想的な条件で生み出せる最高水準と同等の品質で、製品やサービスを提供できる独自の能力をいう。小売大手のNordstromに現場能力の例が見られる。顧客を満足させる力は、その一例である。同社の店舗が高い水準のサービスを実現できるのは、何百人もの営業担当者の行動と判断による。
洞察・先見の能力と現場での実行能力は、同じ企業の中で共存できる。ただし、経営上の重点はそれぞれ異なる。例えば、マクドナルドは現場での実行能力を使って各店舗の食品提供の仕組みを改善し、洞察・先見の能力を使って出店先を選ぶ。
新興市場への適用
コア・コンピタンスの概念を戦略に適用すると、企業はコア・コンピタンスのポートフォリオに基づき、自社の市場にサービスを提供することに「集中」すべきだと考えられる。タルン・カンナとクリシュナ・パレプは、論文「Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets」で、集中、つまり中核事業を重視することは、新興市場では適切な戦略にならない場合があると論じた。事業活動を支える制度や機関がある西側諸国では集中が有効だが、新興市場ではそうした制度や機関の多くが存在しないと考えた。企業は、その国の製品市場、資本市場、労働市場、規制制度に合わせて戦略を調整しなければならない。
カンナとパレプによれば、多角化した企業グループは、途上国により適している。韓国の財閥、インドの企業グループ、ラテンアメリカの企業グループ（grupos）は、先進国で一般的な複数の制度や機関の役割を果たすことで、価値を生み出す。
製品市場で情報が不足する理由は3つある。新興市場では通信基盤が弱いこと、販売者の主張を裏づける仕組みがないこと、製品が約束どおりでなかった場合に救済を受ける仕組みがないことである。新興市場では情報が少ないため、企業がブランドを築く費用は、先進国の同業他社より高い。製品やサービスで評判を確立している多角化企業グループは、既存の製品ラインと関係のない新規事業にも参入できる。ブランドの維持費を複数の事業に分散できるため、ブランドを築く際に有利である。
多角化企業グループは、労働市場に必要な柔軟性ももたらせる。新興市場では、厳格な労働法により、企業は従業員の人員整理を行えない。また、労働組合も雇用の安定を求める。多角化企業グループは、厳格な労働法や労働組合の要求に対処しやすい。カンナとパレプは、多角化企業グループが独自の内部労働市場を構築できると考える。グループ内のある企業の見通しが悪化すれば、その従業員をグループ内の別の企業に異動させられる。
多角化企業グループは、人材もより有効に活用できる。最も必要とされる場所に人材を配分できるため、新たな活動を先行して始められる。例えばインドのWiproグループは、熟練した技術者をまずコンピューターのリース部門に移して専門技能を生かし、その後、多様な金融サービスに配置することで、コンピューター以外に金融サービスへと事業を広げた。
まとめ：
- コア・コンピタンスには、コミュニケーション、参加、組織の境界を越えて協働することへの強い関与が伴う。
- 企業はまず、自社のコア・コンピタンスを特定する必要がある。
- コア・コンピタンスを構築するために、競合以上の研究開発費をかける必要はない。
- 現場での実行能力とは、理想的な条件で生み出せる最高水準と同等の品質で、製品やサービスを提供できる独自の能力をいう。
- コア・コンピタンスの概念を戦略に適用すると、企業はコア・コンピタンスのポートフォリオに基づき、自社の市場にサービスを提供することに「集中」すべきだと考えられる。
- 多角化企業グループは、ブランドの維持費を複数の事業に分散できるため、ブランドを築く際に有利である。
戦略的意図の概念
この章では、次のことを学ぶ。- 戦略的意図の概念を理解する
- 全社戦略が資源の活用効果をどのように高めるかを理解する。
- 資源をより有効に使う5つの方法を学ぶ
戦略的意図は、長期を見据える。企業が10年から20年といった長期間、勝ちたいという強い意志を持ち続けることと捉えられる。ただし、戦略的意図は単なる野心にとどまらない。人材を動機づけ、環境スキャニングを行い、戦略的意図に沿って適切に資源を配分することも含まれる。
戦略的意図は、企業の長期的な位置づけを思い描き、将来について独自の見方を打ち出す。従業員は新しいものを探ることに胸を躍らせ、発見する感覚を得る。戦略的意図には感情に訴える力もある。従業員は企業の目標を追求することに価値があると感じ、同じ運命を共有しているという意識が生まれる。
資源の活用効果を高める競争戦略
資源の活用効果が問われるのは、資源に乏しい企業が資源の豊富な競合と対峙するときに限られる。ここでいう豊かさは、市場シェア、財務資源、売上高を指す。挑戦者は市場シェアが小さく、資源に乏しく、売上高はほとんどないか、まったくない。小規模な挑戦者は、ほかの参加者と同じ競争のルールに従うよりも、ルールを変える機会を生かす。守りの固い市場セグメントで競合と戦うよりも、規模の大きい企業の守りの隙を探す。首位に立つ可能性がある、比較的少数の能力に投資を集中させる。また、少ない投入で多くの成果を上げられるリーン生産方式を採用し、製造費を削減する方法を探る。
ハメルとプラハラードは著書『Competing for the Future』で、資源の活用効果を高めるには、次の前提を理解する必要があると述べた。
- 企業は資源のポートフォリオであると同時に、製品や市場志向の事業単位のポートフォリオでもある。
- 資源の制約が、世界で主導的な地位を築くうえで重大な障害になるとは限らない。
- 一定の量の資源でどれほど競争上の影響を及ぼせるかは、市場の企業ごとに大きく異なる。
- 資源の活用効果を高めることで得られる効率改善は、主に生産性の比率の分子を大きくすることから生じ、分母の縮小によるものではない。
- 経営陣の仕事のうち、資源配分には、資源の活用効果を高めることに比べて、注意が向けられすぎてきた。
- 資源の活用効果を高める能力は、業界の主導権をめぐる長期の競争において、勝者と敗者を分ける最終的な選別の仕組みである。
事例研究：資源の活用効果を高めた例、ベトナム戦争における北ベトナム
北ベトナムが米国と戦った経験は、資源の活用効果を高めた一例である。必要が発明を生むように、手持ちの資源を超える目標が、資源をより有効に活用することにつながる。米国の強大な軍事力を前に、北ベトナム側はゲリラ戦に頼るほかなかった。規模の大きい米軍が従来のやり方に固執し、慢心している点を利用しようと考えた。ベトナム側は、米軍を力で圧倒するより、機動力で出し抜こうとした。
例えば、米軍は人員と物資を移動させる橋を見つけて破壊しようとしたが、北ベトナム側は川を越えて人員と物資を自由に移動させることができた。ベトナム側は、航空偵察では見えず、人員や機械は通れるよう、水面のすぐ下に橋を設けた。この例では、資源の不足が戦術上の創意工夫を促した。
資源の活用効果を高める
資源の活用効果を高める方法： 主要な戦略目標に資源を集中する
活用できる手法：
- 方向の収束： 企業は、一つの戦略的意図を長期間追求することで、個人、機能部門、各事業全体の取り組みを一つの方向にそろえられる。
- 重点を絞る： 重点を絞ることで、ある時点で資源が分散しすぎるのを防げる。
- 目標を定める： 目標を明確にすると、定めた優先事項に引き続き注力できる。
活用できる手法：
- 掘り起こし： どの企業も、さまざまな情報源から集めた情報を利用できる。ただし、蓄積された情報の中から有用な情報を引き出す能力は、企業によって異なる。
- 借り入れ： 他社のアイデアを取り入れることでも、資源の活用効果は高められる。例えばソニーは、AT&Tのベル研究所が先駆けて開発したトランジスタと電荷結合素子の技術を事業化した。
活用できる手法：
- 融合： 異なる種類の資源をさまざまな方法で融合させることで、それぞれの価値を何倍にもできる。融合には、技術の汎用化、システム思考、複雑な技術上のトレードオフを最適化する能力が必要である。例えばホンダには、燃焼工学、電子制御、希薄燃焼など、エンジンに関わる技術を組織として融合させる能力があった。
- 均衡： 均衡の取れた企業には、強い製品開発能力、世界水準のコストと品質で製品を生産し、サービスを提供する能力、十分に広がりのある流通・マーケティング・サービス基盤がある。
活用できる手法：
- 再利用： 資源はできる限り再利用すべきである。再利用するほど、資源の活用効果が高まる。例えば、ユニリーバやP&Gなどは、認知度の低いブランドを有名なブランドと併用し、新しいブランドが広く知られるまで既存の製品ブランドを再活用する。
- 取り込み： 潜在的な競合を味方に取り込むことで、共通の敵に対抗したり、共同で新たな規格を定めたり技術を開発したり、特定の立法上の課題に働きかける団体をつくったりできる。
- 保護： 賢明な将軍は、防備の固い陣地をめったに攻めない。戦争の目的は、大きなリスクを負わずに敵の損失を最大化することにある。同様に、抜け目のない企業は、競合の地元市場で攻勢をかけることはない。規模の大きい競合を力で圧倒しようともせず、業界首位の企業が形づくった市場構造を受け入れることもしない。
活用できる手法：
- 成功までの時間を短縮する： 資源を投じてから回収するまでの時間は、最小限にすべきである。同程度の資源で何らかの活動を半分の時間で終えられる企業は、資源の活用効果で2倍の優位を持つ。例えば、製品開発期間を短縮できた日本企業は、米国や欧州の競合に対して競争優位を得た。
- 戦略的意図とは、ある時点で保有する資源を超えて考え、市場や業界の首位企業に挑むといった目的を定める能力と定義される。
- 戦略的意図は、長期を見据える。
- 戦略的意図は、企業の長期的な位置づけを思い描き、将来について独自の見方を打ち出す。
- 資源の活用効果が問われるのは、資源に乏しい企業が資源の豊富な競合と対峙するときに限られる。
- 資源の活用効果を高める方法は、次の5つである。
- 主要な戦略目標に資源を集中する
- 効率よく資源を蓄積する
- 異なる種類の資源を補い合わせ、より大きな価値を生み出す
- 資源を温存する
- 回収する。つまり、支出してから元を取るまでの時間を最小限にする。
意図された戦略と実現された戦略
この章では、次のことを学ぶ。- 組織で意図された戦略と実現された戦略の違いを理解する
- 戦略形成に関する各学派を把握する。
実現された戦略が、意図された戦略と大きく異なる場合がある。この場合、創発戦略と呼ぶ。創発戦略は、企業を取り巻く環境と意図された戦略の相互作用から生まれる。環境の変化によって意図した戦略が役に立たなくなると、その環境に対応するために、事前に計画されていなかった新たな戦略が生まれる。これを創発戦略という。
例えば、ビル・ヒューレットとデイブ・パッカードは、まず会社を設立し、何を作るかはその後で決めることにした。2人は、ボウリングのファウルライン検出器、男性用小便器の自動洗浄装置、電気刺激で脂肪を減らす機器、オーディオ用オシロスコープの4つの製品を手がけた。いずれも同社では成功しなかったが、今ではヒューレット・パッカードとして知られ、世界最大級のIT企業の一つとなっている。一般的な企業が追求する戦略上の目的は、ビジョンや使命のような包括的なものの場合もあれば、企業の目標のような、より絞り込まれたものの場合もある。
どの組織も、全体的な構想と個別の構想が一致するよう注意する必要がある。そうしないと、企業の大きなビジョンに近づかない限られた目標を達成するために、資金、時間、労力、資源が使われかねない。個々の意図の焦点は、より広い意図と一致していなければならない。
事例研究：戦略形成に関する学派
戦略形成に関する文献に見られるさまざまな見方は、10の学派に分類できる。最初の3学派は、戦略を能動的に策定するための理想的な手法を「規範として示す」。次の6学派は、現場で戦略が実際にどのように形成されるかを「記述する」。第10の学派は、両方の視点を統合する。
規範的アプローチ：
デザイン・スクール：戦略策定は構想のプロセスである
プランニング・スクール：戦略策定は正式なプロセスである
ポジショニング・スクール：戦略策定は分析のプロセスである
記述的アプローチ：
企業家学派：戦略形成はビジョンを描くプロセスである
認知学派：戦略形成は思考のプロセスである
学習学派：戦略形成は創発のプロセスである
パワー学派：戦略形成は交渉のプロセスである
文化学派：戦略形成は集団によるプロセスである
環境学派：戦略形成は環境に反応するプロセスである
統合的アプローチ：
コンフィギュレーション・スクール：戦略形成は変革のプロセスである。
戦略的経営の学習ガイド
まとめ：
- 戦略を将来に向けた計画として語るとき、それは意図された戦略を指す。
- 戦略を実際に取った行動として語るとき、それは実現された戦略を指す。
- 環境の変化によって意図した戦略が役に立たなくなると、その環境に対応するために、事前に計画されていなかった新たな戦略が生まれる。これを創発戦略という。
- 戦略は、次のアプローチで形成できる。
- 規範的アプローチ
- 記述的アプローチ
- 統合的アプローチ
戦略の3階層
この章では、次のことを学ぶ。- 組織の戦略の3つの階層を理解する
単一事業の企業では、経営陣が全社と事業レベルの両方の責任を担う。複数の事業を持つ企業では、3つの階層すべてで活動する。
戦略の階層
全社レベル
全社戦略では、企業がどの事業領域で活動するかを定める。互いに関連するかどうかを問わず、多様な事業領域の間で資源配分を調整する。このレベルでの戦略策定には、多様な事業を統合・管理し、全社として相乗効果を得ることが含まれる。全社戦略の策定は、経営陣の責任である。全社戦略は、組織のビジョンを実現するまでの道筋を示す。例えば、企業には自動車、鉄鋼、茶、通信という4つの事業があるとする。全社戦略では、ビジョンに沿って、それぞれの事業で競争を続けるか撤退するか、どの事業単位への投資を増やすかを示す。
事業レベル
事業レベルの戦略は、特定の戦略事業単位について策定され、明確に区分された製品・市場領域を対象とする。戦略事業単位の競争上の位置づけを明確にすることを含む。事業レベルの戦略は、総コスト・リーダーシップ、差別化、集中という基本戦略に基づいて策定する。例えば、鉄鋼事業では総コスト・リーダーシップ、茶の事業では差別化、自動車事業では集中を選べる。事業レベルの戦略は、事業を営む業界の特性に照らし、各戦略事業単位の責任者とそのチームが決定する。
機能別レベル
機能別戦略は、マーケティング、生産・業務運営、財務、人事など、戦略事業単位が持つ各機能領域に関わる。各機能の責任者とそのチームが戦略を策定し、事業レベルの戦略に沿わせる。機能別戦略では短期の機能別目標を設定し、その達成を通じて事業レベルの戦略を実現する。
例えば、差別化戦略を採る茶事業のマーケティング戦略は、多様な種類の茶を発売し、直営の小売店舗で販売するという形を取るかもしれない。そこから、一つの都市で小売店を25店開くという流通目標が生まれ、生産部門では茶を15種類製造することが目標になり得る。このように機能別戦略を数量化し、測定可能な目標として実現すれば、事業レベルの戦略の達成にもつながる。
まとめ：
- 全社戦略：
- 企業がどの事業領域で活動するかを定める。
- 多様な事業を統合・管理し、全社として相乗効果を得ることを含む。
- 経営陣が責任を負う。
- 事業レベルの戦略：
- 戦略事業単位の競争上の位置づけを明確にすることを含む。
- 戦略事業単位の責任者とそのチームが決定する。
- 機能別戦略：
- 各機能の責任者とそのチームが策定する。
- 短期の機能別目標を設定することを含む。
戦略的視点を養う
この章では、次のことを学ぶ。- 組織に適した戦略的視点をどう築くかを理解する
- 経営陣が組織の実際の運営状況を把握していない。これは、競合に対する自社の位置、消費動向、相対的なコストなどを判断するために経営陣が必要とする情報を、情報システムが提供できない場合に起こる。
- 「自己欺瞞」症候群。経営陣が組織の状況について集団で思い違いをすることで起こる。通常、経営陣が結束の固い集団として行動するときに生じる。新たな情報も視点も入ってこないため、経営陣は事業環境について同じ固定観念を持ちがちになる。事業環境に関する自分たちに都合のよい見方と一致しない情報は、受け入れず、無視し、あるいは自分たちの解釈で捉え直す。
- 管理者の既得権益も戦略計画を大きく損なう。管理者は現在の地位と権限を維持したがる。その個人的利益によって、事業環境が変わった後も同じ戦略が続けられる。
- 上級管理者が日常の運営上の問題に関わりすぎると、戦略計画の効率も悪くなる。通常の業務を重視しすぎると、新たな動向を調べ、将来の計画を考える時間が取れなくなる。
- 多くの組織では、経営陣が初期の成功を収めた後に慢心し、会社が直面する困難な状況に気づかなくなる。これも、現在や将来には適さないかもしれない、実績があり信頼されてきた戦略を、経営陣が使い続ける理由の一つである。
- 方向転換は、過去のやり方が間違っていたと認めることだと誤解されがちである。そのため、過去の意思決定に深く関わった管理者は、組織が新たな方向に進むことに消極的になる。
- 経営陣が自社の競争優位の源を見いだせない場合、戦略計画そのものを顧みなくなることもある。
戦略的経営は、企業が資源を継続的に整理し、その活用効果を高め、競合とは異なる位置を築くための、合理性と直観を用いたプロセスと定義できる。企業の強みを評価して伸ばし、弱みを最小限に抑えるか取り除きながら、環境に現れる機会を生かし、脅威に効果的に対処する。短期と長期における組織の存続を左右する、事業単位、製品、立地、組織構造についての意思決定も含まれる。
まとめ：
- 組織が健全な戦略的視点を形成できない理由は、次のとおりである。
- 組織の実際の運営状況に対する認識不足。
- 「自己欺瞞」症候群。
- 管理者の既得権益。
- 上級管理者の過度な関与。
- 経営陣の慢心。
- 組織が新たな方向に進むことへの抵抗。
- 自社の競争優位の源を見いだせない。
戦略的経営入門
この章では、次のことを学ぶ。- 戦略的経営を定義する。
- 戦略的経営のプロセスを理解する
- 戦略的経営のプロセスに役立つ手段を特定する。
- 戦略策定、実行、評価、統制を理解する。
企業は強みを生かして競争優位、コア・コンピタンス、各種の能力を築き、競合を上回る。戦略的経営は、一時点で完了する作業ではなく、継続的なプロセスである。定期的に戦略を見直し、環境の変化に合わせて新たな要素を取り込むことが不可欠である。
戦略的経営は包括的なプロセスであり、戦略診断から始まる。その後、いくつもの手順を経て、新たな製品、市場、技術、能力に行き着く。経営陣の戦略上の役割は、「なぜか」という一つの問いで現状に疑問を投げかけ、あらゆる階層の管理者にとって将来が現在と同じほど明確になるまで、必要なだけ問いを重ねることである。例えば、米国の有力な旅行かばんメーカーの戦略担当者は、「なぜ次の会計年度に欧州市場に参入しないのか」「なぜ今後2年で競合の市場シェアを上回れないのか」と問うかもしれない。こうした問いへの答えは、問いかけがなければ生まれなかった成長への道を開く。
戦略的経営によって、企業は長期にわたって存続できる。自社の強みと弱みを競合の強みと弱みに照らし、資源の活用効果を高めて目標を達成できるようにする。さらに、戦略的経営を通じて長期ビジョンを定め、成長の方向を示す。戦略的に考えるには、次の3つの基本的な問いに答える必要がある。
- 私たちは今、どこにいるのか。
- 私たちは将来、どこに向かいたいのか。
- そこにどうやってたどり着くのか。
戦略的経営のプロセス
戦略的経営のプロセスには、4つの基本要素がある。
- 環境スキャニング
- 戦略策定
- 戦略実行（実施）
- 評価と統制
戦略的経営のプロセス
環境スキャニング
環境スキャニングでは、環境を監視し、内部環境と外部環境から得た情報を評価して共有する。
以下の表は、環境スキャニングに用いる外部と内部の情報源を示す。環境スキャニングの目的は、企業の将来を左右し得る戦略要因を特定することである。組織には、共通認識の形成、強みと弱みの特定、動向と状況の把握、内部・外部情報の最大限の活用など、さまざまな利点がある。手法として、既存資料の調査、調査票やアンケート、フォーカスグループ、公開討論会などを利用できる。
| 外部情報源 | 内部情報源 |
| 個人的な人脈 学術誌・雑誌、書籍、新聞 年次報告書 専門分野の会議や会合 ラジオ、テレビ、インターネット 同じ分野の専門家 顧客 商用データベース |
個人的な人脈 社内報告書と会議論文 社内メモ 委員会・会議 営業担当者、その他の従業員、管理者 社内データベース 内部監査と 取締役会 |
SWOT分析は、環境スキャニングと併用することが多い。SWOTは、企業の強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の頭文字である。長期的には、強みと弱みは経営陣が制御できる。機会と脅威は、組織が制御できない外部要因である。
以下の表は、架空のタイヤ会社のSWOT分析を示す。自動車分野では、同社は主要な完成車メーカーにタイヤを供給しており、交換用タイヤ市場でも同じように強い地位を占めている。
| 強み | 弱み |
| 市場での強い地位 多角的な事業運営 研究開発を重視 |
流動性の悪化 在庫回転率の低下 従業員の生産性が低い |
| 機会 | 脅威 |
| 世界の航空会社の保有機材の拡大 インドと中国における機会 特殊用途タイヤの見通しは良好 |
原材料費の上昇 大型・中型トラック用タイヤの販売低迷 激しい競争 |
ここでSWOTを慎重に分析すれば、企業が重点を置くべき領域が明確になる。例えば、従業員の生産性と在庫回転率の改善には、直ちに取り組む必要がある。
事例研究：シアーズの自己改革
1980年代、米国最大手の小売業者の一つだったシアーズは、家電、金物、衣類などの販売に加え、銀行、投資、不動産サービスなどにも進出した。当時、シアーズの『Big Book』カタログは、レンチから浴槽まで幅広い商品を手に入れるための主な手段であり、商品によっては唯一の手段と見なされていた。
シアーズが主力の小売事業以外に多角化すると、小売での地位は次第に低下し、1位から3位へ落ち、Wal-Mart Stores, Inc.とKmart Corporationに抜かれた。シアーズはウォルマートやKmartのようなディスカウント小売業者にも、1つのカテゴリーで低価格の商品を豊富にそろえるToys R Us、Home Depot, Inc.、Circuit City Stores, Inc.などの専門小売業者にもついていけなかった。流行を作る百貨店とも競争できなかった。1990年代には、どの顧客を対象にするか、何をよりどころに競争するかのどちらも定まらなくなっていた。これは同社の戦略の欠落だった。
当時シアーズのCEOだったアーサー・C・マルティネスは、大幅な戦略の見直しに踏み切った。新戦略の下で、同社は中核事業に注力することを決めた。小売以外の資産を売却し、婦人服部門を強化し、一部店舗を改装し、業績を立て直すための広告キャンペーンを始めた。広範な顧客調査から、金物の製品ラインではブランドへの忠誠度が非常に高いことがわかった。また、金物店では、顧客は品ぞろえの幅よりも利便性を重視していた。
金物店の構想を試し、成功した後、同社は2006年までに、各20,000平方フィートの独立店舗1,000店を開く計画を立てた。1店舗あたりの費用は125万米ドル（$1.25 million）だった。
戦略策定
戦略策定とは、外部環境における機会と脅威に対処し、組織の強みを生かし、内部の弱みを克服するために、長期的で実行可能な計画を立てることである。戦略を策定するとき、担当チームは、使命、内部状況、外部環境、戦略分析と選択、長期目標、年度目標、全体戦略といった、戦略的経営の構成要素を考慮する。上記の事例研究では、ある企業の環境スキャニングと戦略策定を説明している。
戦略策定によって、組織は次のことができる。
- 得られる機会を生かす。
- 組織が直面する課題に対処する。
- 変化を理解し、的確に扱えるリーダーシップを発揮する。
- 詳細な計画モデルを取り入れる。
戦略実行
戦略を行動に移すプロセスを、戦略実行または戦略の実施という。そのために施策、予算、手順を策定する。このプロセスでは、組織文化全体、組織構造、管理制度のいずれか、または複数を変更する必要が生じる場合がある。組織全体にわたる大幅な変革が必要な場合を除き、戦略実行は通常、中間管理者や現場の管理者が担う。ただし、実施の進捗は経営陣が随時確認する。
企業の組織構造は、目標の達成に重要な役割を果たす。戦略を機能させるには、適切な組織構造が欠かせない。管理者は組織構造を通じて、部下のスキルや能力を生かせる。さらに、報奨などを通じて意欲を引き出し、効率、品質、革新性、顧客への対応力を高めることもできる。
予算は計画と統制に用いる。予算には、実施する投資と、その投資から見込まれるリターンを詳しく示す。予算は、予測財務諸表でもある。
事例研究：フォード・モーターの戦略目標
「品質の高い自動車とトラックを提供し、新製品を開発し、新型車を市場に投入するまでの時間を短縮し、すべての工場とプロセスの効率を高め、従業員、労働組合、販売店、供給業者との連携をさらに強めることで、顧客に満足していただく。」
事例研究：3M社の財務目標
「1株当たり利益を年平均10%以上成長させ、株主資本利益率を20〜25%、使用資本利益率を27%以上とし、売上高の少なくとも30%を過去4年間に投入した製品から得ること。」
評価と統制
戦略を最終的に評価する基準は、ビジョン、使命、長期目標を実現できるかどうかである。企業の成功は、採用した戦略によって目的を達成できた度合いで決まる。戦略策定の多くは主観的であり、戦略が初めて現実に試されるのは実行時である。戦略の実行中は、成功の度合い、すなわち達成した目標の数を把握するため、進捗を監視すべきである。戦略を担う管理者は、適時に監視と統制を行う方法を用いて、戦略が着実に実行されるようにする必要がある。計画を修正するには、定期的な見直しと評価も役立つ。
評価と統制とは、企業の活動と業績の実績を、望ましい業績と照らし合わせるプロセスである。得られた情報は、是正措置を講じ、問題を解決するために用いる。また、以前に実施した戦略計画の弱点も具体的に示す。したがって、組織にとって貴重な学習の機会となる。
評価と統制を効果的に行うには、経営陣が、戦略を実際に実行する人々から明確で迅速かつ偏りのない情報を得なければならない。その情報は是正措置を講じ、将来組織が犯し得る過ちを最小限に抑えるために使うため、偏りがないことが欠かせない。
フィードバックは、先の段階で下した意思決定を修正または是正する機会となるため、評価プロセスの非常に重要な部分である。業績が悪い場合は、戦略の策定か実行のいずれかに問題が生じたことを示す。また、環境分析で変数を見落とした可能性もある。
実行、評価、統制から得たフィードバックは、計画の初期段階に戻される。フィードバックとは、実行後の結果を集め、今後の意思決定の材料とすることである。将来の計画には、過去の戦略的な行動がもたらした変化を反映させるべきである。
ウォルマートのドイツ事業で戦略的経営と実行が失敗した経緯については、次の事例研究を参照する。
事例研究：ウォルマートのドイツでの挫折
世界最大の小売企業であるWal-Mart Inc.（ウォルマート）にとって、ドイツ市場は難しい市場だった。ドイツ進出から5年が過ぎた2003年になっても、同社は赤字を出し続けていた。ウォルマートは金額を公表しなかったが、アナリストは、この5年間のドイツでの損失を、年あたり約2億〜3億米ドル（US$ 200–300 million）と推定した。
アナリストによれば、ウォルマートが損失を出した主な理由は、ドイツの文化と消費者の買い物習慣を理解できなかったことである。同社は「毎日低価格」（EDLP）で世界的に有名で、これにより世界1位の小売業者となったが、欧州で最も価格に敏感なドイツ市場では存在感を示せなかった。価格戦略をめぐってドイツの規制当局とも相次いで問題を起こし、集中配送システムにはドイツの供給業者から強い反対を受けた。ドイツの従業員との間にも問題を抱えた。
ウォルマートは買収を通じてドイツへ事業を拡大した。1997年には、Wertkaufの大型総合スーパー21店舗を買収した。Wertkaufの店舗では食品と一般商品を販売していた。ウォルマートの関係者によれば、Wertkaufの店舗はドイツ市場で必要な足がかりになるはずだった。しかし、Wertkaufの事業地域はドイツ南西部に限られ、ウォルマートが必要としていたほどドイツ市場に浸透できなかった。1998年にウォルマートはIntersparの大型総合スーパー74店舗を買収し、ドイツでの店舗総数を95店舗に増やした。
Intersparの店舗を買収したことで、ウォルマートはドイツで4番目に大きい大型総合スーパーの小売業者となった。しかし、WertkaufとIntersparの店舗はいずれもドイツの消費者に人気がなかった。ウォルマートにとって大きな課題は、こうした店舗に対する顧客の認識を変えることだった。Intersparの店舗は多額の損失を出し、一般のブランドイメージも悪かったため、その買収を批判された。ただし、ドイツ進出に買収が理想的ではなかったとしても、実際には選択肢はほとんどなかった。ドイツ政府が食品・食料雑貨小売の新規許可を出していなかったため、ウォルマートが市場に参入するには買収するしかなかった。買収直後、同社は店舗改装を急ぎ、自社の看板を掲げて、毎日低価格（EDLP）というメッセージが伝わるようにした。しかし主にドイツの小売業者との競争が激しかったため、EDLPの売りを収益に結びつけられなかった。ウォルマートが商品の値段を下げると、Aldi、Lidl、Rewe、Edekaなどのドイツの小売業者も、顧客をつなぎ留めるために値下げした。そのため、ウォルマートは足がかりを築くのに苦戦した。
供給業者との関係が十分に強くなかったことも、ウォルマートのドイツでの事業運営に影響した。米国では同社も供給業者も集中配送に慣れていたが、ドイツの供給業者はウォルマートが採用した仕組みに難色を示した。
ウォルマートが直面したもう一つの運営上の問題は、従業員の不満だった。同社は賃金が低く、十分な労働条件を提供していないと非難された。ウォルマートはドイツの職場文化を理解していなかった。2002年に人件費削減のための人員整理と店舗閉鎖を発表すると、ドイツの労働組合との対立を招いた。さらに、ドイツの小売業における集中的な賃金交渉にも応じなかった。そのため、労働組合はウォルマートの店舗で職場放棄による抗議を組織し、同社についての否定的な報道につながった。
まとめ：
- 戦略的経営では、企業がどのような存在になりたいのか、なぜ存在するのかを明らかにするビジョンと使命を定める。
- 戦略的経営は包括的なプロセスであり、戦略診断から始まる。
- 戦略的経営によって、企業は長期にわたって存続できる。
- 戦略的経営の基本要素は、次のとおりである。
- 環境スキャニング
- 戦略策定
- 戦略実行（実施）
- 評価と統制
戦略策定の構成要素
この章では、次のことを学ぶ。- 組織の戦略を策定するために必要な要素を特定する。
- 戦略が管理者にとって何を意味するかを理解する。
ビジョンと使命
企業のビジョンとは、組織が何をし、どのような存在になろうとしているかを示すものである。組織の事業活動が将来向かう方向を示す。何より、ビジョンには強い動機づけの力があり、組織が意図した方向へ進み続ける支えとなる。
使命は、企業の目的と事業範囲を定め、製品、市場、技術のどの領域に注力するかを示し、戦略的意思決定を担う人々の価値観や優先事項を反映する。これにより、同じ事業を営む他社との違いが明確になる。企業の使命は、その企業が永続するかのように、終わりのない将来を見据える。
外部環境
企業の外部環境は、自社がほとんど、あるいはまったく制御できない力や条件からなり、戦略の選択肢と競争上の地位の両方に影響を及ぼす。外部環境には、事業環境とマクロ環境の2種類がある。事業環境は業績に直接影響し、競合、消費者、供給業者などの変数を含む。マクロ環境には、政治、社会、経済、人口動態の変数が含まれる。
内部状況
自社の資源を内部から分析すると、企業の能力を把握し、内部状況を整理するうえで役立つ。内部状況は、自社の強みと弱みを反映し、現在の能力に照らして過去の業績も評価する。これは、将来必要となる能力を特定するためである。
長期目標と年度目標
目標は、組織のビジョンと使命を明確な業績指標に落とし込む。戦略的経営では、時間軸に応じて、長期目標と年度目標の2種類を用いる。
長期目標とは、組織が数年をかけて達成しようとする成果を指す。通常、市場シェア、投入資産に対する収益率、収益性、技術面での先導、従業員との関係、社会的責任、人材育成などについて目標を設定する。
年度目標は、企業が1年以内に達成しようとする目標である。年度目標、すなわち短期目標は、長期目標から導かれる。短期目標はより具体的で、1年以内に達成することを目指す。例えば、今後4年間で市場シェアを8%から16%に伸ばすことが長期目標なら、毎年、市場シェアを2パーセントポイント伸ばすことが年度目標になり得る。短期目標を達成していけば、長期目標の達成につながる。
全体戦略、基本戦略、機能別・業務戦略
全体戦略は、企業の目標を達成するために用いる手段を示すものである。複数の長期戦略を組み合わせた固有のものであり、自社の事業全体の枠組みを与える。市場浸透、市場開拓、製品開発、水平統合、垂直統合、同心型多角化、非関連多角化、事業再建、事業売却、清算などが含まれる。
各事業で競争するために、企業はコスト・リーダーシップ、差別化、集中のいずれかの基本競争戦略を選べる。
全体戦略は、各機能の戦略に分けられる。これらを機能別戦略といい、各機能領域のニーズに合わせて、機能ごとの統合的な行動計画を定める。業務戦略は、年度目標を達成するための手段を示す。企業の予算を業務戦略の必要性に合わせて調整することで、計画の具体性と実用性を確保し、責任の所在を明確にする。
戦略分析は、企業のビジョンと使命に合致する魅力的な投資機会を特定するために行う。このような機会を、望ましい機会という。望ましい機会を比較したうえで、戦略を選択する。戦略分析と選択の目的は、企業の全体戦略を目標と整合させ、ビジョンと使命を最適な形で実現することである。
管理者への示唆
戦略的経営をプロセスとして捉えると、このモデルのいくつかの側面が明確になる。
- 戦略的経営は、環境と組織の能力を考慮しながら行う。戦略策定モデルのどれか一つの要素が変わると、ほかのいくつかの要素にも影響する。例えば、使命は関連する環境の変数に影響し、その逆も成り立つ。
- 戦略的経営のプロセスは、柔軟に保つべきである。新規参入企業の出現や新しいCEOの就任などで戦略計画の再評価が必要になった場合は、環境分析からやり直す。ただし、すべての構成要素に同じように注意を向ける必要はなく、必要に応じて優先順位をつける。使命を示す文言は長期間変わらないこともあるが、目標や戦略は、企業が達成した成果に合わせて毎年見直す必要があるかもしれない。
- 誤った前提や、恣意的で柔軟性のない目標に基づく戦略的経営は失敗する。組織文化、報奨、行動の境界の均衡を保つ統制の仕組みを導入しない場合も、失敗する。
- 長期的に持続可能な競争優位を築かず、短期的な競争優位だけに注目する一面的な戦略を追求すれば、戦略的経営は必ず失敗する。
- 組織内のコミュニケーションが妨げられると、戦略的経営は必ず失敗する。
- 戦略的経営は、一時点で実行する出来事ではなく、継続的なプロセスである。環境が絶えず変化するため、継続する必要がある。環境の変化を認識できないと、組織の境界を越えて中核プロセスと主要機能を調整・統合することもできなくなる。
- 戦略策定には、次の要素が含まれる。
- ビジョンと使命
- 外部環境
- 内部状況
- 長期目標と年度目標
- 全体戦略、基本戦略、機能別・業務戦略
戦略的意思決定
この章では、次のことを学ぶ。- 戦略的意思決定のプロセスを理解する。
- 戦略的意思決定のさまざまなモードを理解する。
- 組織全体の長期的な将来を扱う。
- 相当量の資源を投入し、あらゆる階層の人々に大きな関与を求める。
- 指針として機能する。下位の意思決定や将来の行動の先例となり、組織全体に影響する。
戦略的意思決定のモード
ヘンリー・ミンツバーグは、戦略的意思決定を3つのモードに分類した。
- 企業家型
- 適応型
- 計画型
企業家型
このモードでは、一人の強い権限を持つ人物が戦略を立てる。企業家型は組織にとっての機会だけに注目し、戦略に伴う問題は二の次となる。戦略は創業者自身が描く方向性に基づいて策定され、大胆な意思決定に表れる。最も重視する目標は組織の成長である。スティーブ・ジョブズが率いたApple Computer, Inc.（現Apple, Inc.）は、この戦略的意思決定モードの一例である。欠点は、戦略の実行中に起こり得る問題を考慮しないことである。利点は、戦略をすばやく策定し実行できることである。
適応型
このモードの特徴は、既にある問題に対して後から解決策を講じることである。この意思決定モードは、断片的な戦略と段階的な改善につながる。
計画型
このモードでは、状況分析に必要な情報を体系的に集める。実行可能な代替戦略をいくつか立て、最も適切なものを選ぶ。計画型には、機会を能動的に探ることと、既存の問題に対応することの両方が含まれる。このモードは、企業が環境の不確実性に備えるうえで役立つ。
どの戦略的意思決定モードも何らかの状況では使える。ただし、戦略的経営プロセスの基本要素を含む計画型は、ほかのモードより合理的で、戦略的意思決定に適した手法である。複雑で変化する環境に対処する場合は、計画型のほうが適している。
論理的漸進主義
企業が取り得る第4の方法は、論理的漸進主義である。これは、先に挙げた3つのアプローチを総合したものである。戦略を立てるとき、組織は将来の可能性を探り、実験し、段階的に関与を深めながら学ぶ、相互作用のあるプロセスを選ぶ。このアプローチは、環境が急速に変化し、全社が特定の戦略に取り組む前に合意形成が重要な場合に役立つ。
戦略的意思決定の特徴
戦略的意思決定の特徴は、戦略的経営の性質から生まれる。戦略的経営と、業務運営、人事、マーケティング、会計、財務、研究開発といった各種の管理機能には、いくつかの重要な違いがある。ここでは戦略的経営に特有の特徴を示す。
戦略的経営では、複数の時間軸を扱う
戦略的経営では、全社、事業、機能別の3つの階層で戦略を策定する。各階層の目標は整合しているが、重視する時間軸は異なる。全社レベルの管理者は、長期を見据えた組織のビジョンを扱う。戦略事業単位の管理者は、中期的な視点から、ビジョンを企業の使命と目標に落とし込む。各機能の管理者は、短期的な視点を持つ傾向がある。
戦略的経営は、効率性と有効性の両方を重視する
戦略的経営は、効率性と有効性の両方を重視する。企業がほとんど、あるいはまったく制御できない環境を扱う。そのため、環境条件が変われば、効率性、すなわち「物事を正しく行うこと」は、妥当性や意味を失うことがある。有効性によって、活動と戦略を変化する環境に適合させられる。有効性と効率性を組み合わせれば使命を果たせるため、戦略的経営では両方をバランスよく重視する。
戦略的経営は、さまざまな機能を統合する
戦略的経営では、組織の各機能領域を一体として捉える。これにより、機能領域を横断して強みを伸ばし、弱みを最小限に抑え、組織に相乗効果をもたらす。
戦略的経営は、幅広いステークホルダーを考慮する
戦略的経営では、外部環境（事業環境とマクロ環境）と内部環境の双方に効果的に対処し、さまざまなステークホルダーの期待に応える。階層ごとに戦略を策定することで、幅広いステークホルダーの期待に応えやすくなる。
まとめ：
- 戦略的意思決定には、次のモードがある。
- 企業家型
- 適応型
- 計画型
- 論理的漸進主義