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リーダーシップ入門
この章では、次のことを学ぶ。- リーダーシップの定義と意味を理解する。
計画を立てるのが上手で、事務を整然と進められる有能な管理者でも、リーダーに必要な動機づけの能力が不足していることがある。一方、熱意や献身を引き出す有能なリーダーでも、引き出した力を適切に導く管理能力に欠けることがある。変化の激しい現在のビジネス環境では、多くの組織がリーダーシップ能力も備えた管理者を重視している。
リーダーシップの定義と意味
ハロルド・クーンツとハインツ・ワイリックは、集団の目標を達成するため、人々が自発的かつ熱意を持って努力するよう影響を与える技術、または過程をリーダーシップと定義した。言い換えれば、定められた目標に向けて他者が熱意を持って働くよう説得する能力である。それはグループをまとめ、目標に向かうよう動機づける人的要因だ。リーダーはグループの能力を最大限に活かし、目標達成を助ける。
上の定義を踏まえると、リーダーシップの特徴のいくつかを次のように整理できる。
- リーダーシップとは、強制によらない影響力を使って、集団や組織の目標を形づくり、目標達成に向けた行動を促すことである。
- 他者に影響を及ぼすプロセスである。
- リーダーシップには、従業員やフォロワーなど、他の人々が関わる。指示を受け入れる意思の度合いが、リーダーの立場を決める一因になる。
- 今後の進め方を決める権限と、合意した目標の達成に成功したか、失敗したかについての責任が伴う。
- リーダーシップでは、リーダーとグループのメンバーの間で権力の配分に差がある。メンバーにも権力があり、さまざまな形でグループの活動に影響を与えることができ、実際に影響を与えている。それでも通常は、リーダーの方が大きな権力を持つ。
効果的なリーダーの育成方法
組織が成功する鍵は、部下が優れた成果を上げられるよう鼓舞する管理者である。望ましい特性を特定し測定できるよう、「優れた管理者」とはどのような人かを明らかにする研究が数多く行われた。成功している管理者の多くは、部下の力を最大限に引き出すため、次の方法を用いる。
- 目標による管理を適切に用いる 目標による管理は、具体的で挑戦しがいのある目標を設定するのに非常に効果的な手法だ。管理者が明確で具体的かつ挑戦的な目標を定めることで、部下に方向性を示せる。部下が問題に直面した場合は支援することもできる。
- 従業員にやりがいがあり興味を持てる仕事を与える 部下には達成を求める内在的な欲求がある。管理者は興味深く挑戦しがいのある仕事を与え、課題をうまくこなしたときには報いるべきである。さらに、経験を積んで仕事に習熟したら、より大きな責任を任せるべきである。
- コミュニケーション能力の向上を重視する 管理者は、効果的な意思疎通を妨げる主な障害をすべて取り除くべきである。指示は明確かつ具体的に、曖昧さを残さず伝える。リーダーには伝える力に加え、聴く力も必要だ。よく聴くことで、従業員の懸念を理解し、適切に対応できる。もう一つ重要なのがフィードバックである。部下が成果を改善できるよう、必要なフィードバックを与えるべきである。
- 部下の成果を効果的に評価する 管理者は、部下がどの程度うまく仕事をしたかを確認する必要がある。実際の成果を期待された結果と比較する。成果評価では、効果的な働きに報い、そうした働きを強化すべきである。また、懸念点を示し、部下が成果を改善する方法を伝えるべきである。
- 権限と責任を適切に委任する 管理者は、指定された課題を遂行できるよう、部下に十分な権限と責任を与えるべきである。より大きな責任や、自分で重要だと考える課題を任されると、部下の意欲は高まる。
- チームをつくる 管理者は、チームの一人ひとりが自分の役割と責任を理解していることを確かめるべきである。組織の使命と、一人ひとりが組織の収益性にどう貢献するかも理解してもらう必要がある。部下がチームの一員だと実感できるようにする。
- 効果的な意思決定のため標準手順を用いる 管理者は、妥当な意思決定が予定どおりに下され、従業員に受け入れられるようにする必要がある。そのため、意思決定の手順を定めるべきである。
- リーダーシップとは、定められた目標に向けて他者が熱意を持って取り組むよう説得する能力である。
- リーダーシップには、一定の価値観を実践することが含まれる。
- 計画を立てるのが上手で、事務を整然と進められる有能な管理者でも、リーダーに必要な動機づけの能力が不足していることがある。
- 一方、熱意や献身を引き出す有能なリーダーでも、引き出した力を適切に導く管理能力に欠けることがある。
リーダーシップの重要な要素
この章では、次のことを学ぶ。- リーダーシップの重要な要素を理解する。
事例研究：Infosysでのリーダー育成
Infosysの創業者たちは、長く存続し、不確実な状況でも運営できる組織を築こうとしていた。そのため、Infosysの会長ナラヤナ・N・R・ムルティは、会社の戦略的意思決定を担う諮問機関であるManagement Councilを設立した。会議では、優秀な若手社員が提案をためらっていることに気づいた。詳しく調べると、社員には良い案がたくさんあったものの、上司を萎縮させるのではないかと心配して議論に加わらずにいた。これを懸念したムルティは、あらゆる階層の有望な社員がリーダーへと成長できるよう、リーダーシップ研究所を設立することにした。そこでは、社員がInfosysの未来づくりに関わる機会も得られることになった。
Infosys Leadership Institute（ILI）は、有望なInfosysの従業員を優れたリーダーに育てるため、2001年初めに設立された。Infosysは次の具体的な課題に対応しようとしていた。
- 会社の目覚ましい成長に社員が対応できるよう支援する。
- 市場の複雑さと変化の激しい外部環境に対応できるよう、Infosysの従業員を育成する。
- 「ソートリーダーシップ」を通じて、顧客により大きな価値を生み出す。
- 360度フィードバック
- 育成のための任務
- Infosysの企業文化に関するワークショップ
- 成長を支える関係
- リーダーシップ研修
- 集中的なフィードバック・プログラム
- 体系的なプロセス学習
- アクションラーニング
- 地域社会への共感
360度フィードバック この方法では、個人の成果や能力に関する情報を、同僚、直属の部下、管理者、社内外の顧客から体系的に集める。得られたフィードバックをもとに個人開発計画（PDP）を作る。この計画は、新たな技能の習得と既存の技能の向上の指針となる。ILIでは、一人ひとりに教員を割り当て、計画の作成と実行を支援する。
リーダーシップの要素
リーダーシップの第一の要素は、権力を責任を持って使うことだ。権力とは、他者に対して行使できる統制力、言い換えれば他者の行動に影響を及ぼす能力である。組織のリーダーは通常、権力の主な五つの基盤の一部またはすべてに依拠する。
リーダーシップの第二の要素は、人を根本から理解する力である。動機づけ理論や人を動かす力の種類、動機づけの仕組みを知っているだけでは不十分だ。その知識を人や状況に応用できなければならない。動機づけの要素を理解していれば、人間の欲求の性質や強さをより深く捉え、欲求を満たして望ましい結果を得る方法を見いだせる。
第三の要素は、フォロワーが能力を最大限に発揮して課題に取り組むよう、鼓舞する能力だ。上司はさまざまなインセンティブで部下を動機づけられるが、上司自身の行動の方が強い動機となる。リーダーのカリスマ性や人柄は、忠誠心や献身、指示に従いたいという強い意欲を呼び起こすことがある。その場合、フォロワーは自分の欲求を満たそうとするだけでなく、無条件でリーダーを支持する。
リーダーシップの第四の要素は、リーダーが選ぶスタイルと、それがグループや組織の職場風土に与える影響である。フォロワーの動機の強さは、期待、認識している報酬、取り組むべき課題、職場風土の他の要因に左右される。リーダー行動がこれらの要因に大きな影響を及ぼすため、多くの研究が行われてきた。優れたリーダーシップは、人間関係の心理を理解することで生まれると考える経営学者も多い。管理者の最も重要な機能は、組織が目標を達成するのに役立つ環境を設計し維持することである。そのため、優れた管理者兼リーダーは、地位、権力、金銭、誇りといった根底の動機を理解し、それを満たすよう努めることで、組織のほぼ全員の仕事をより生産的で満足できるものにするべきである。
要するに、リーダーシップの基本原則はこう表せる。「人は、自分の目標を満たす手段を提供してくれると考える相手に従う傾向がある。したがって、管理者が部下を動かす要因とその働き方を理解し、その理解を日々の管理行動に反映するほど、効果的なリーダーとなる可能性が高まる。」
まとめ：
- リーダーシップの能力には四つの主な要素がある。
- 権力を効果的かつ責任を持って使う能力、
- 時期や状況に応じて人を動かす要因が異なると理解する能力、
- 人を鼓舞する能力、および
- 調和のとれた職場文化を育むよう行動する能力。
リーダーシップ理論
この章では、次のことを学ぶ。- リーダーシップの特性理論を理解し、
- 行動理論も理解する
リーダーシップの特性理論
1940年代の初期のリーダーシップ研究の多くは、リーダーの特性を見いだすことに集中していた。特性理論は、心理学者らがリーダーシップを理解するために初めて体系的に取り組んだ結果である。リーダーには共通の生得的な性格特性があると考えた。この系譜で最も古い「偉人理論」は、古代ギリシャやローマにまでさかのぼる。それによればリーダーは生まれつきのものである。多くの研究者が、さまざまなリーダーの身体的、精神的、性格的な特性を特定しようとした。ただし、心理学で行動主義が台頭すると、偉人理論の重要性は大きく低下した。
ラルフ・M・ストグディルがリーダーシップ理論と研究を概観したところ、さまざまな研究者が特定の特性をリーダーシップ能力と関連づけていた。そこには、外見、活力、身長など五つの身体的特性、知性と能力に関する四つの特性、適応力、熱意、攻撃性、自信など十六の性格特性、達成、意欲、主体性、粘り強さなど六つの課題関連特性、対人技能、協調性、事務管理能力など九つの社会的特性が含まれていた。
より新しい研究では、主なリーダーの特性として、リーダーになる動機（権力を渇望せず、率いることを望む）、意欲（達成、活力、向上心、主体性、粘り強さ）、誠実さと高潔さ、自信（情緒の安定を含む）、認知能力、事業への理解が挙げられている。
特性からリーダーシップを説明する試みは、全体としてあまり成功していない。すべてのリーダーが理論で挙げられた特性をすべて持つわけではなく、リーダーではない人にも当てはまる特性が多い。また、このアプローチは、ある特性をどの程度備えるべきかを示していない。何がリーダーシップの特性か、行動とどう関係するかについても研究の結論は一致しない。その多くは実際には行動パターンである。
行動理論
効果的なリーダーに共通する特定の特徴が見当たらないと分かると、研究者はリーダーの行動を調べるようになった。つまり、どんな人が効果的なリーダーかを突き止めるのではなく、何をするかを調べた。例えば、どのように課題を委任し、フォロワーや従業員と意思を通わせ、動機づけを試み、自らの仕事を遂行するかといった点である。
この研究は主にアイオワ大学、ミシガン大学、オハイオ州立大学での研究から発展した。リッカートの四つの管理システムとマネジリアル・グリッドも取り上げる。以降の章ではこれらをすべて学ぶ。
まとめ：
- 特性理論では、リーダーには生まれつき共通する性格特性があると考えた。
- 効果的なリーダーに共通する特定の特徴が見当たらないと分かると、研究者はリーダーの行動を調べようとした。
アイオワ研究とミシガン研究
この章では、次のことを学ぶ。- アイオワとミシガンの研究
- オハイオ州立大学の研究
どのリーダーシップ・スタイルが最も効果的かを調べるため、レヴィンらは参加者に各スタイルを実践する訓練を行った。次いで、思春期前の男子のクラブで、それぞれ別のグループを担当させた。研究のどの基準でも、放任型のリーダーが率いるグループは、専制型と民主型のどちらにも劣った。専制型と民主型では仕事量は同じだったが、仕事の質とグループの満足度は民主型の方が高かった。したがって、民主型リーダーシップは、良好な仕事量と質、さらに作業者の満足をもたらすと考えられた。
しかし、その後の研究では、民主型リーダーシップは専制型よりも高い成果を上げることもあれば、低いか、同程度にとどまることも分かった。民主型は部下の満足度を高めるように見えたが、常に専制型を上回る、あるいは同等の成果をもたらしたわけではない。
これらの結果から、管理者はどのスタイルを選ぶべきかという難題に直面した。しかも、民主的な運営に慣れていない管理者も多い。特に意思決定が必要な場面でスタイルを選びやすくするため、経営学者のロバート・タンネンバウムとウォーレン・H・シュミットは、リーダー行動の連続体を考案した（下図参照）。
リーダーシップのパターンを選ぶ方法
この連続体は、左端の上司中心型から右端の部下中心型まで、リーダー行動の段階を示す。専制型から離れれば民主型に近づき、逆も同様である。タンネンバウムとシュミットによれば、どの行動パターンを採用するか決める際、管理者は自分自身の要因（各選択肢への抵抗感など）、状況の要因（時間の制約など）、部下の要因（責任を引き受ける準備など）を考慮する必要がある。研究者は、短期的には状況に応じて行動を調整するよう勧めた。一方、長期的には部下中心型に近づくよう努めるべきだとした。そのような行動には、意思決定の質、チームワーク、従業員の動機づけと士気、能力開発を向上させる可能性があるからだ。
ミシガン大学の後続研究では、従業員中心のアプローチは、職務中心または生産中心のアプローチよりも有用であることが裏づけられたように見えた。従業員中心のアプローチでは、リーダーは高い成果に取り組む有能な作業グループをつくることに注力した。職務中心のアプローチでは、仕事を定型的な課題に分け、指定された作業方法と生産性基準を守るよう、リーダーが作業者を細かく監督した。ただし、産出量にはなおばらつきがあった。職務中心のアプローチが従業員中心よりも多くの産出をもたらすこともあった。したがって明確な結論は出せず、さらなる研究が必要と考えられた。
オハイオ州立大学の研究
1945年、オハイオ大学の研究者グループがリーダーシップの広範な調査を始めた。まず、リーダーの重要な行動をいくつか特定した。次に質問票を作成し、さまざまなリーダーの行動を測定するとともに、グループの成果や満足度などを追跡し、どの行動が最も効果的かを調べた。最も広く知られた成果は、リーダー行動の二つの次元である「構造づくり」と「配慮」の特定だった。構造づくりとは、組織目標を達成するためにリーダーが自分と部下の役割をどの程度明確にするかをいう。ミシガン研究の職務中心型の行動に似ているが、計画、組織化、指揮など、より広い管理機能を含む。主に課題に関する問題を重視する。配慮とは、リーダーと部下の間にどの程度相互信頼があり、リーダーが部下の考えを尊重し、気持ちに気を配るかをいう。ミシガン研究の従業員中心型の行動に似ており、人に関する問題を重視する。配慮を重視するリーダーは部下に友好的に接し、意思決定への参加を促し、良好な双方向のコミュニケーションを保つ傾向がある。
アイオワとミシガンの研究は、従業員中心型と職務中心型を一つの連続体の両端と見なした。一方、オハイオ州立大学の研究では、構造づくりと配慮を独立した二つの行動とし、それぞれ別の連続体上で捉えた。したがって、リーダーの両方の次元が高い場合も、一方が高く他方が低い場合も、中間のさまざまな場合もあり得る。多くのリーダーが構造づくりと配慮の両方を示すことから、この二次元モデルは妥当と考えられた。図はオハイオ州立大学の二次元アプローチを示す。
リーダー行動のStateモデル
二次元のアプローチから、リーダーは課題と人に関わる問題の両方を重視できるという可能性が見えてきた。配慮を示すことで部下の満足度を高めつつ、期待する結果を具体的に伝えて課題にも注意を向けられる。
しかし、この理論は単純化しすぎていた。課題の性質や部下の期待といった状況要因が、リーダー行動の成否に影響すると後に明らかになった。
まとめ：
- 専制型のリーダーは、部下を関与させずに意思決定を下し、作業方法を指定し、目標についてはごく限られた情報しか与えず、ときに否定的なフィードバックをする傾向がある。
- 民主型または参加型のリーダーは、グループを意思決定に参加させ、提案した行動について部下と相談し、参加を促す。
- 放任型のリーダーはほとんど権力を使わず、グループに完全な自由を与える。
- 構造づくりとは、組織目標の達成に向けてリーダーが自分と部下の役割をどの程度明確にするかをいう。
- 配慮とは、リーダーと部下の間にどの程度相互信頼があり、リーダーが部下の考えを尊重し、気持ちに気を配るかをいう。
リッカートの4つの管理システム
この章では、次のことを学ぶ。- リッカートが導入したさまざまな管理システムを理解する。
管理システム
管理システム - 1
このスタイルは「搾取的専制型」とも呼ばれる。管理者がすべての意思決定を下し、従業員はほとんど関与しないという独裁的な行動を示す。管理者はきわめて専制的で、部下をほとんど信用せず、恐怖や罰則で動機づけるような否定的手法を用い、意思決定権を手放さない。
管理システム - 2
この管理スタイルは「温情的専制型」と呼ばれる。管理者は保護者のように振る舞うが、部下を信頼し、その能力に自信を持つ。上向きのコミュニケーションをある程度認め、部下に参加を求める。報酬と罰則の両方を用いて従業員を動機づける。部下が意思決定にある程度参加することを認める一方、方針は厳しく管理する。
管理システム - 3
管理システム3は「協議型」と呼ばれる。管理者は部下を全面的には信頼していないが、意見を求め、最終決定権は自分で持つ。このスタイルでは、(i) 報酬と、ときには罰則で従業員を動機づける、(ii) 大枠の方針や全般的な意思決定は上層で行い、具体的な決定は下位層で行う、(iii) 上向きと下向きの両方向で意思を通わせる、(iv) 管理者が相談役としてさまざまな問題を解決する。
管理システム - 4
この管理スタイルは「参加型リーダーシップ」と呼ばれる。このシステムの管理者は部下を全面的に信頼し、その能力にも自信を持っている。常に部下の意見を求め、建設的に活用する。あらゆる階層の従業員に意思決定への参加を促し、上向きと下向きの両方向のコミュニケーションを用いる。管理者は部下や他の管理者と一つのグループとして働く。目標の設定や達成などへの参加には金銭的な報酬が与えられる。
リッカートは、システム4を採用した管理者がリーダーとして最も成功することを見いだした。目標を設定して達成するうえで最も効果的で、概して生産性も高かった。リッカートの研究チームは、高い生産性はシステム3と4に結びつき、システム1と2では産出が少ないと結論づけた。
まとめ：
- リッカートは、有能な管理者を、部下を重視し、すべての部門や個人が足並みをそろえられるようコミュニケーションを大いに活用する人と説明している。
- リッカートが提案した四つの管理システムは次のとおりである。
- 搾取的専制型
- 温情的専制型
- 協議型
- 参加型リーダーシップ
マネジリアル・グリッド
この章では、次のことを学ぶ。- ロバート・ブレイクとジェーン・ムートンが開発したマネジリアル・グリッドの詳細を理解する。
リーダーシップ・グリッド
グリッドの縦軸は人（従業員）への関心の度合い、横軸は生産への関心の度合いを示す。それぞれの軸に1から9までの目盛りがあり、数字が大きいほどその変数への関心が高い。人と生産に対する関心の度合いによって、管理者はグリッドのどの位置にもなり得る。このグリッドは五つのリーダーシップ・スタイルを示す。
リーダーシップ・スタイル1,1は「無関心型管理」と呼ばれる。管理者は、人、課題、生産にほとんど関心を示さない。人にも生産にも重点を置かず、リーダーシップはほとんど発揮されない。積極的な意味でのリーダーシップを提供せず、放任的な姿勢を取り、組織の運営を従来の慣行に任せる。
リーダーシップ・スタイル1,9は「カントリークラブ型管理」と呼ばれる。人への関心は高いが、生産への関心は低い。管理者は、誰もがくつろぎ、友好的で快適に過ごせる職場の雰囲気をつくろうとする。しかし、企業目標を達成するのに必要な努力をすることには誰も関心を払わない。生産性を高めるには、メンバーの自発的な協力を得ることが最も重要だという考えが、このスタイルの背景にある場合がある。部下の満足度は概して高いものの、管理者は気楽すぎて決断できないと見られることもある。
リーダーシップ・スタイル9,1は、1,9と重点が逆で、「権限・服従型管理」と呼ばれる。生産への関心は高いが、人への関心は低い。課題を重視し、部下の希望より生産の質を優先する。この種の管理者は忠実でまじめで有能であっても、部下と疎遠になることがある。その結果、部下は問題を起こさない程度にしか働かなくなることがある。
リーダーシップ・スタイル5,5は「組織人型管理」または「中間型管理」と呼ばれる。生産と人の両方に中程度の関心を持つ。管理者は妥協を重視し、部下の支持が得られる場合にだけ決定を下す。信頼できて現状維持を支えることはあっても、活力のあるリーダーにはなりにくい。また、革新や変化を起こすのが難しい場合もある。
リーダーシップ・スタイル9,9は「チーム型管理」と呼ばれる。管理者は、生産と従業員の士気や満足度に高い関心を示す。人への関心と課題への関心は両立すると考える。高い関与を得るには、課題を丁寧に説明し、部下から決定への支持を得る必要があると考える。ブレイクとムートンによれば、9,9が最も望ましい。
ブレイクとムートンのマネジリアル・グリッドは、管理者の研修に広く使われている。管理スタイルの特定や分類には役立つが、管理者がグリッドのどの位置になるのか、その理由までは説明しない。
理由を明らかにするには、リーダーやフォロワーの性格特性、管理者の能力、企業環境、両者の行動に影響するその他の状況要因など、背後にある原因を検討する必要がある。
まとめ：
- 管理行動は、人への関心と生産への関心という二つの変数によって決まる。
- 世界各地の組織が、管理者の育成やリーダーシップ・スタイルの組み合わせの把握に、マネジリアル・グリッドを活用している。
- グリッドの縦軸は人（従業員）への関心の度合い、横軸は生産への関心の度合いを示す。
状況理論またはコンティンジェンシー理論
この章では、次のことを学ぶ。- フィードラーのリーダーシップに関するコンティンジェンシー・アプローチを理解する。
- パス・ゴール理論の構成要素を理解する。
状況的アプローチやコンティンジェンシー・アプローチは、経営の理論と実践の両方で重要である。現場の管理者が成果を上げられる環境を整えるには、状況を考慮する必要があるためだ。コンティンジェンシー理論では、次の要因に注目する。
- 課題の要件
- 同僚の期待と行動
- 組織文化と方針
フィードラーのリーダーシップに関するコンティンジェンシー・アプローチ
フレッド・E・フィードラーは、状況的リーダーシップ研究の出発点を示した。イリノイ大学の同僚とともに、リーダーになるのは性格特性に加え、さまざまな状況要因とリーダーとフォロワーの相互作用による、というコンティンジェンシー理論を提案した。基本的な仮定は、管理者にとって、自分を成功に導いた管理スタイルを変えるのはかなり難しいというものだ。ほとんどの管理者はそれほど柔軟ではなく、予測できない、あるいは変動する状況に合わせてスタイルを変えようとしても、効果がないか無益だと考えた。スタイルは比較的柔軟性に乏しく、すべての状況に適したものはないため、管理者のスタイルを状況に合わせるか、状況をそのスタイルに合わせて変えることによってのみ、グループは有効に成果を上げられる。
フィードラーは研究をもとに、最も効果的なリーダーシップ・スタイルを判断するうえで重要な三つの状況次元を特定した。
リーダーシップの重要な次元
職位権力
職位に伴う権力によって、リーダーがどの程度グループのメンバーに指示を守らせられるかをいう。管理者の場合、組織内の職位によって与えられる権限から生まれる。フィードラーによれば、職位権力が大きいリーダーは、それを持たないリーダーよりもフォロワーを得やすい。
課題構造
これは、課題をどの程度明確に説明し、その責任を人に割り当てられるかを指す。課題構造が明確であれば、従業員の成果の質を評価しやすくなり、課題の達成に対する責任も正確に定められる。
リーダーとメンバーの関係
グループのメンバーがリーダーであるあなたをどの程度信頼し、指示に従う意思があるかを指す。フィードラーによれば、リーダーの視点では、メンバーとの関係の質が最も重要である。職位権力と課題構造を十分には制御できない場合があるためだ。
フィードラーは二つの主なスタイルを特定した。(1) 課題志向型では、リーダーは遂行する課題を重視する。(2) 従業員中心型では、良好な対人関係を保ち、周囲から好感を得ることを重視する。
フィードラーは、リーダーが課題志向か従業員中心かを判定し、リーダーシップ・スタイルを測定するため、革新的な検査方法を用いた。結果は二つの指標に基づく。(1) 最も一緒に働きたくない同僚の尺度（LPC）の得点。メンバーが、最も一緒に働きたくない人を評価する。(2) 対照的な相手との仮定された類似性の尺度（ASO）の得点。リーダーが、メンバーをどの程度自分に似ていると見るかに基づく。後者は、人は自分と通じ合える相手と最もうまく仕事ができるという仮定に立つ。LPC尺度は現在もリーダーシップ研究で使われている。
フィードラーはLPCの測定から、同僚を好意的に評価したリーダーは、良好な対人関係を維持することに満足を感じていたと見いだした。一方、同僚を否定的に評価したリーダーは課題志向の傾向があった。
フィードラーのモデルによれば、リーダーのスタイル（LPC得点で測定）が、職位権力、課題構造、リーダーとメンバーの関係という三つの次元で決まる状況に適合すると、効果的な管理成果が得られる。例えば、リーダーの職位権力が不十分で、課題構造が曖昧であり、メンバーと良好な関係を築けていない状況では、課題志向のリーダーが有利になる。逆の極端な例として、職位権力が大きく、課題構造が明確で、関係も良好な有利な状況でも、フィードラーは課題志向のリーダーが最も効果的だと見いだした。したがって、両極端の間の中程度の状況では、従業員志向のリーダーが最も効果的だと結論づけた。
パス・ゴール理論
この理論は、主にロバート・J・ハウスとテレンス・R・ミッチェルによって発展した。パス・ゴール理論は、リーダーが最適な経路を示して障害を取り除くことで、部下が組織目標を達成するのをどのように支援できるかを説明しようとする。
パス・ゴール理論によれば、効果的なリーダーシップは、第一に目標達成までの経路を部下に明確に示すこと、第二にリーダーが部下の達成可能性をどれだけ高められるかにかかっている。つまり、部下に明確で具体的な目標を設定し、最適な仕事の進め方を見つけるのを助け、目標達成を妨げる障害を取り除くべきだということだ。
期待理論は、リーダーシップにおけるパス・ゴールの考え方の土台である。この理論では、従業員の動機は、目標に向けた成果と、各目標が本人にとってどれほど魅力的かに影響するリーダー行動の側面によって決まるとする。人は、仕事で効果的な成果を上げれば目標を達成できると感じることで動機づけられる。ただし、自分の努力が仕事の成果につながり、その先に目標達成があると理解できる必要がある。
期待理論は三つの主な要素から成る。(1) 努力から成果への期待（従業員の努力が求められる成果水準につながる可能性）、(2) 成果から結果への期待（部下の優れた成果が特定の結果や報酬につながる可能性）、(3) 誘意性（結果や報酬に対する認識）である。パス・ゴール理論はこの期待理論を用いて、リーダーが仕事の目標を達成しやすくしたり、より魅力的にしたりする方法を見いだす。
パス・ゴール理論では、四つのリーダーシップ・スタイル（行動）を用いて、部下の経路や目標に対する認識に影響を与えられるとする。
パス・ゴール理論におけるリーダーシップ・スタイル
道具的リーダーシップ
道具的リーダーシップとは、部下に明確な指針を与える行動である。作業方法を説明し、作業日程を組み、成果を評価する基準と結果や報酬の根拠を示す。以前のいくつかのモデルで説明された課題中心型のリーダーシップに当たる。
支援型リーダーシップ
支援型リーダーシップとは、快適な組織風土をつくり、チームを気にかけ、友好的で近づきやすく振る舞うことである。以前の理論における関係志向の行動や配慮と似た概念である。
参加型リーダーシップ
参加型リーダーシップは、部下を意思決定に参加させ、提案を促す行動である。動機を高める効果が期待できる。
達成志向型リーダーシップ
達成志向型リーダーシップでは、難しい目標を設定して、部下が最善の成果を上げられるようにする。このとき、リーダーは部下に大きな信頼を寄せている。
フィードラーの理論とは異なり、パス・ゴール理論では、同じリーダーが状況に応じて四つのスタイルを使い分けると考える。期待理論の変数に加え、効果的なリーダーシップに関わる状況要因として、(1) 欲求、自信、能力などの部下の特性、(2) 課題、報酬制度、同僚との関係などの職場環境が挙げられる（次の図を参照）。
パス・ゴール理論
ハウスとミッチェルのパス・ゴール理論から、二つの一般的な命題が導かれた。(1) 部下はリーダーの行動を、今すぐ満足を得る源か、将来満足を得る手段だと見なす程度に応じて受け入れ、満足する。(2) リーダーの行動は、(a) 部下の欲求が満たされるかどうかを効果的な成果に結びつけ、(b) 効果的な成果に必要な訓練、指導、支援、報酬やインセンティブを提供して職場環境を補う程度に応じて、部下を動機づける。
パス・ゴール理論は現場の管理者にとって納得しやすい。ただし、管理行動の確かな指針として用いるには、このモデルをさらに検証する必要がある。
まとめ：
- フィードラーのコンティンジェンシー・アプローチによれば、人がリーダーになるのは性格特性だけによるものではない。さまざまな状況要因や、リーダーとフォロワーとの相互作用も関わる。
- フィードラーは、リーダーシップの状況を決める三つの重要な次元を特定した。
- 職位権力
- 課題構造
- リーダーとメンバーの関係
- パス・ゴール理論は、リーダーが最適な経路を示して障害を取り除くことで、部下が組織目標を達成するのをどのように支援できるかを説明しようとする。
- パス・ゴール理論では、四つのリーダーシップ・スタイル（行動）を用いて、部下の経路や目標に対する認識に影響を与えられるとする。
- 道具的リーダーシップ
- 支援型リーダーシップ
- 参加型リーダーシップ
- 達成志向型リーダーシップ
ブルーム＝イェットン・モデル
この章では、次のことを学ぶ。- ブルーム＝イェットンのリーダーシップモデルを理解する。
- ハーシィとブランチャードの状況的リーダーシップモデルを理解する。
- 変革型リーダーシップ理論を理解する。
専制型 I（AI）
管理者は、その時点で得られる情報を使って、自ら問題を解決するか意思決定を下す。
専制型 II（AII）
管理者は部下から必要な情報を得たうえで、自ら意思決定を下す。
協議型 I（CI）
管理者は、関係する部下と一人ずつ問題を話し合い、グループとして集めることなく意見や提案を得る。その後、管理者が意思決定を下す。決定に部下の意見が反映されることも、されないこともある。
協議型 II（CII）
管理者は問題を部下全体に共有し、グループとして意見や提案を得る。その後、管理者が意思決定を下す。決定に部下の意見が反映されることも、されないこともある。
集団型 I（GI）
管理者は、問題を部下全体に共有する。部下と一緒に選択肢を考え、分析し、解決策について合意を目指す。自分の好む案をグループに採用させようとはせず、グループ全員の支持を得た案を受け入れて実行する。
ブルームとイェットンは、直面している問題にどのリーダーシップ・スタイルを用いるか判断するため、自問できる七つの「はい・いいえ」の質問を作った。両者が作成した状況特性と診断質問は次の表を参照。
| 状況特性 | 診断質問 |
| 意思決定の質 | 意思決定の技術的な質はどの程度重要ですか。 |
| 情報の入手可能性 | 質の高い意思決定を下すための情報が十分にありますか。 |
| 問題の構造 | 問題は明確に構造化されていますか。 |
| 部下が実行を約束する必要性 | 決定を実行するうえで、部下が実行を約束することはどの程度重要ですか。 |
| 実行を約束する可能性 | 自分だけで意思決定を下した場合でも、部下はその実行に取り組むと確信できますか。 |
| 目標の一致 | 部下は、この問題を解決することで達成される組織目標を共有していますか。 |
| 部下同士の対立 | 特定の解決策を好む部下同士で対立が起こり得ますか。 |
ブルームとイェットンは、七つの質問への回答に応じて意思決定スタイルを状況に対応させるモデルを開発した。管理者は質問に答えることで、問題の種類ごとに最適なリーダーシップ・スタイルを見つけられる。問題の性質によっては、複数のスタイルが適することもある。ブルームら経営学者の研究によると、このモデルに沿った意思決定は成功を収めている。
ハーシィとブランチャードの状況的リーダーシップモデル
主なコンティンジェンシー・アプローチの一つが、ポール・ハーシィとケネス・H・ブランチャードの状況的リーダーシップモデルである。リーダーは重要な状況要因であるフォロワーの準備度に応じて行動を変える必要がある、という前提に立つ。両者は準備度を、達成への意欲、責任を引き受ける意思、課題に関する能力、経験、技能と定義する。つまり従業員の準備度とは、特定の課題を担う意思と能力のことだ。
ハーシィとブランチャードによれば、フォロワーの成長に伴い、リーダーとの関係は四つの段階を経る。それに応じてリーダーはスタイルを変える必要がある（下表のハーシィとブランチャードのリーダーシップモデルを参照）。
| 関係行動 | 課題行動 | リーダーの行動 |
| 低い | 高い | 「準備度」の初期段階 管理者はグループに任務と責任を明確に伝える必要がある。 従業員には課題の進め方を教える必要がある。 |
| 高い | 高い | 時間の経過とともに、従業員は自分の課題を遂行する方法を身につける。 リーダーは引き続き指導する必要がある。 |
| 高い | 低い | 従業員は能力を高め、積極的に責任を引き受けようとする。 リーダーは課題への重点を弱められるが、支援と配慮は続けるべきである。 |
| 低い | 低い | 従業員は経験を重ね、自信をつける。 リーダーは支援と励ましを減らせる。 従業員は指導を必要とせず、自分で意思決定できるようになる。 |
課題行動とは、リーダーが個人やグループをどの程度指導する必要があるかをいう。何を、いつ、どう行うか、誰が行うかを伝えることが含まれる。関係行動とは、双方向のコミュニケーションをどの程度行うかをいう。傾聴、働きかけ、支援が含まれる。
「準備度」の初期段階では、グループに任務と責任を明確に伝えなければならない。従業員は課題の指示を受け、組織の規則や手順を覚える必要があるためだ。この段階では、組織の運営方法をまず理解する必要があるので、参加を求める関係行動は適切ではない。
事例研究：分散型リーダーシップ
リーダーシップは多くの研究者を引きつけ、広く研究されてきた。ただし、広く認められたアプローチはない。第二次世界大戦までは、リーダーの性格特性によって定義され、リーダーは生まれつきのもので、育成されるものではないと考えられていた。別のアプローチは、リーダーシップを学習できる「一連の行動や実践」と捉えた。第三の状況的アプローチ、またはコンティンジェンシー・アプローチでは、スタイルは状況によって異なると考える。この考え方では、すべての状況で効果的なスタイルはないため、リーダーは状況に適したスタイルを用いる必要がある。
「分散型リーダーシップ」という新たなアプローチが広がっている。組織内でリーダーシップの機能を分担する方法である。このアプローチは五つの前提に基づく。
- リーダーの権限と機能は共有され、特定の個人や一部のエリート集団だけに限られない。
- 適切な訓練と支援を受ければ、人にはリーダーになる可能性がある。
- リーダーシップが分担されているとき、個人、グループ、組織は効果的に機能する傾向がある。
- リーダーシップは、個々の特性の集合にとどまらない、一つのプロセスである。
- リーダーシップは個人よりも組織を中心に考える。
次は「統合型」リーダーシップである。リーダーは企業のビジョン、価値観、戦略を統合し、業務に必要なシステムとプロセスを整える。部門間の対立を解決し、現在の状況の先を見通し、組織の枠を超えた広い視野を持つ必要がある。
最後に、チームやプロジェクトの段階では「遂行型」のリーダーシップが必要になる。プロジェクトを完了するか、効率的かつ効果的に成果を上げることが求められる。ここでの時間軸は短い。リーダーはプロジェクトに集中し、顧客の満足を確保すべきである。
三つのリーダーシップには、それぞれ異なる能力が必要である。また、組織の状況が違えば必要な技能も異なる。例えば、マーケティング職と財務職では、率いるために求められる技能が異なる。状況が変われば適切なスタイルも変わる。素早い決定が必要な場合もあれば、組織のさまざまなメンバーに相談する必要がある場合もある。分散型リーダーシップには、異なる階層のリーダーが連携できる確かなコミュニケーションの仕組みが必要だ。成功の鍵は、各リーダーに認められる裁量、すなわち行動の自由である。
従業員が課題を覚えていく間も、新しい従業員は組織の運営方法に不慣れなため、引き続き指導する必要がある。一方、従業員のことが分かるにつれて信頼も高まる。この段階では関係行動を増やす必要がある。
第三段階では、従業員の能力が高まり、より大きな責任を積極的に引き受けようとする。以前ほど課題に重点を置く必要はないが、従業員がより大きな責任を担えるよう、引き続き支援と配慮が求められる。
フォロワーが徐々に経験と自信をつけてくると、支援や励ましを減らせる。第四段階では、リーダーの指示がなくても自ら意思決定できるようになる。
ハーシィとブランチャードの状況的リーダーシップモデルでは、スタイルは動的かつ柔軟であるべきだと考える。ある状況に適した組み合わせを決めるには、フォロワーの動機、経験、能力を評価し、状況が変われば再評価する。適切なスタイルは従業員を動機づけるとともに、職業上の成長も助ける。そのため、フォロワーの成長や自信を支えたいリーダーは、相手のニーズに応じてスタイルを変えるべきである。柔軟なスタイルなら、さまざまな状況で力を発揮できる。一方、比較的柔軟性がない場合には、そのスタイルに最も適した状況か、適合するよう変えられる状況でしか効果を上げられない。
| 比較の観点 | フィードラーのコンティンジェンシー理論 | パス・ゴール理論 | ブルーム＝イェットン理論 | ハーシィ＝ブランチャード理論 |
| 主題 | 唯一の最適なスタイルはない。リーダーの成功は、環境とリーダーの性格要因の相互作用で決まる。 | 最も成功するリーダーは、効果的な成果に至る道筋を描き、明確にすることで、部下の動機を高める。 | 有効なリーダーシップ・スタイルは状況によって異なる。リーダーは、状況の要請を見極め、それにスタイルを合わせる方法を学べる。 | 成功するリーダーは、状況の要請に合わせてスタイルを調整する。 |
| リーダーシップ・スタイル（選択肢の範囲） | 課題志向または関係志向 | 指示型から達成志向型まで | 専制型から参加型まで | 課題行動から関係行動へ |
| 研究の蓄積（裏づけとなる研究の数） | 軍事、教育、産業など幅広い場面で研究されている。一部の結果は矛盾する。 | 中程度から低い。概して支援的。 | 低いが上昇中。概して支援的。 | 低いが、概して支援的 |
| 管理者にとっての実用性 | 中程度から低い。一般にリーダーは訓練によって育成できない。 | 中程度 | 高い。リーダーは訓練によって育成できる。 | 中程度だが上昇中 |
状況的リーダーシップの理論は増え続けている。どのアプローチも、リーダーシップを理解するうえで新たな視点を加える。上の表は、状況変数を重視する代表的な四つの理論を簡潔にまとめたものだ。フィードラーの理論は最も早く提唱されたため研究の蓄積が最も多いが、管理者の育成にはブルーム＝イェットン理論が最も有望と考えられる。
変革型リーダーシップ理論
近年、管理者が必ずしもリーダーであるとは限らないと認識されるようになった。ある見方によれば、管理者は物事を正しく行うが、革新を起こし正しいことを行うにはリーダーが必要である。リーダーは大きな変化をもたらし、フォロワーが並外れた努力をするよう鼓舞する。ドイツの社会学者マックス・ウェーバーは、リーダーシップの議論にカリスマという概念を導入した。彼はこの概念を、神の恩寵を受けるという神学上の概念を応用したものと見なした。カリスマ型リーダーはフォロワーに強い影響を与える。フォロワーは、リーダーの人を引きつける人柄、話術、危機に対応する卓越した能力に魅力を感じる。
リーダーシップ研究の先駆者ジェームズ・マグレガー・バーンズは、「英雄」の概念を論じた。バーンズによれば、フォロワーを鼓舞し、変化をもたらすリーダーが英雄的リーダーシップを示す。専門家のバーナード・M・バスはこの見方を広げた。変革型リーダーは、通常の期待を超える成果を上げるよう人々を動機づける。そのために、目先の自己利益を超える広い使命に意識を向け、安全などの低次の外的目標よりも達成や自己実現などの高次の内的目標に集中し、リーダーが示した非凡な使命を遂行する自分の能力を信じるよう鼓舞する。
バーナード・M・バスによれば、変革型リーダーには、(1) カリスマ的リーダーシップ、(2) 個別的な配慮、(3) 知的刺激という特徴がある。知的刺激とは、新しい考えでフォロワーを刺激し、問題を多角的に捉えるよう促し、乗り越えられないと思われた障害に創造的な突破口を開くことをいう。バーンズとバスは、リーダーが課題を達成するために、フォロワーの価値観や信念、欲求を刺激し、変化させ、活用できると考えた。急速な変化や危機に直面した状況でこれを行えるのが、変革型リーダーである。
行動的アプローチや状況的アプローチなど、他のリーダーシップ・アプローチは通常、取引型リーダーシップに焦点を当てる。フォロワーから変革型と認められるリーダーは、取引型のリーダーよりもカリスマ性があり、知的な刺激を与えるとされる。取引型リーダーが部下に期待される水準の成果を上げるよう動機づける一方、変革型リーダーは通常の期待を超える成果を上げるよう動機づけることが、大きな違いの一つだ。
変革型リーダーシップは、取引型リーダーシップに代わるものではない。取引型を補完し、期待を超える成果という追加の効果をもたらす。最も成功する変革型リーダーであっても、より大きな使命の基礎となる日々の出来事を効果的に管理するには、取引型の技能が必要だからである。
変革型リーダーシップの特性についてさらに議論し理解を深めると、その議論や解釈が初期の特性アプローチに似てくるという懸念がある。神の恩寵や人を引きつける魅力、影響力が何から成るかを探ることは、成功をもたらす要因を突き止めるため、知性、自信、身体的特徴などを調べることに似ている。
まとめ：
- ブルーム＝イェットン・モデルは、部下の意思決定への参加度合いに応じて、次の五つのリーダーシップ・スタイルを区別する。
- 専制型 I
- 専制型 II
- 協議型 I
- 協議型 II
- 集団型 I
- ハーシィとブランチャードの状況的リーダーシップモデルによれば、リーダーは重要な状況要因であるフォロワーの準備度に応じて行動を変える必要がある。
- カリスマ型リーダーはフォロワーに強い影響を与える。フォロワーは、リーダーの人を引きつける人柄、話術、危機に対応する卓越した能力に魅力を感じる。
従業員の動機づけ
この章では、次のことを学ぶ。- 動機づけの定義と意味を理解する。
仕事への動機には、個人差と組織の慣行が影響する。人によって、個人的な欲求、価値観や態度、関心や能力は異なる。動機に影響する組織の慣行には、規則、方針、管理方法、報酬制度が含まれる。従業員を動機づけるには、こうした要因が仕事の成果にどう影響するかを考慮する必要がある。
動機づけの定義と意味
スティーブン・P・ロビンズによれば、動機づけとは、組織目標に向けて大きな努力を払おうとする意思であり、その努力が何らかの個人的な欲求を満たせることが条件となる。
フレッド・ルーサンスは動機づけを「生理的または心理的な欠乏や欲求から始まり、目標や誘因に向かう行動または衝動を活性化する過程」と捉える。欲求、衝動、目標はこれらの定義に共通する三つの要素である。欲求が目標に向かう衝動を生む。これが動機づけの基本過程であり、図はその過程を示している。
欲求は、動機づけられた行動すべての出発点である。生理的または心理的な充足が欠けていると感じることをいう。欲求の強さは人によって異なる。欲求を意識すると、それを満たしたいという望みが人を駆り立てる。衝動は欲求の充足を目指し、行動を促して目標達成への勢いを与える。誘因や目標は、人が望ましい方向に行動するよう促す手段である。目標が達成されると、生理的または心理的な均衡が回復し、衝動は消える。
動機づけの基本過程
まとめ：
- 欲求は、動機づけられた行動すべての出発点である。
- 衝動は欲求を満たすことに向かう。
- 目標が達成されると、生理的または心理的な均衡が回復し、衝動は消える。
動機づけ理論の分類
この章では、次のことを学ぶ。- マズローの欲求階層を理解する。
- マズローのモデルの限界も理解する
動機づけ理論は、内容理論（欲求理論）と過程理論の二つに分類できる。欲求に基づく理論は、個人の行動を駆り立てる動機を明らかにする。私たちの行動は、満たそうとする内的欲求に全面的に左右されると考える。何が個人を動機づけるかを具体的に示し、その人の欲求の内容を明らかにする。このため内容理論とも呼ばれる。動機づけが働く仕組みを扱う他の理論は、過程理論と呼ばれる。内容理論は個人の内部にある動機づけの要因に、過程理論はその動きや過程がどのように進むかに注目する。下表は両理論の貢献をまとめたものである。
| 種類 | 特徴 | 理論 | 管理の実例 |
| 内容 | 動機づけられた行動を引き起こし、始動させる要因を扱う。 | 欲求階層説 二要因理論 ERG理論 |
金銭、地位、達成に対する個人の欲求を満たすことによる動機づけ。 |
| 過程 | 行動を引き起こす要因に加え、行動パターンの過程、方向、選択も扱う。 | 期待理論 公平理論 |
仕事への投入、成果要件、報酬についての個人の認識を明確にすることで動機づける。 |
マズローの欲求階層説
心理学者エイブラハム・マズローは、人間の動機づけについて最も広く知られる説明の一つを提示した。この考えは1960年代初頭に広く知られるようになった。欲求階層説によると、人間の欲求は五つの階層を成す（下図参照）。マズローはこれらを、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求（愛情と所属）、自尊の欲求、自己実現の欲求に分類した。
マズローの欲求階層説
生理的欲求
生理的欲求とは、食事、衣服、住居への基本的な欲求である。組織は十分な賃金を支払い、従業員がこれらを満たせるようにする。マズローによれば、生存に必要な程度までこれらが満たされるまでは、他の欲求は人を動機づけない。また、基本的な欲求はいったん満たされると、動機として働かなくなる。
安全の欲求
生理的欲求が満たされると、人は安全の欲求を満たそうとする。身体的、心理的、経済的な害への恐れから解放されたいという欲求もここに含まれる。十分な安全を感じられるようになると、他者との関係づくりに目を向ける。
社会的欲求
社会的欲求は、所属の欲求や愛情の欲求とも呼ばれる。他者とつながり、受け入れられたいという欲求を含む。管理者は、オフィスの配置を工夫し、コーヒー休憩を設け、食事や余暇の設備を提供することで、従業員同士の交流を促してこの欲求を満たせる。
承認の欲求
この段階は人間の高次の欲求を表す。肯定的な自己像を持ち、他者から尊敬や認知を得たいという望みが含まれる。組織は、昇給、昇進、設備の整ったオフィス、自動車、個人アシスタント、ストックオプションやクラブ会員権などの福利厚生によって、従業員の成果を評価できる。こうした措置は、従業員の承認の欲求を満たす助けになる。
自己実現の欲求
これらの欲求はマズローの欲求階層説で最上位にある。自己実現の欲求とは、継続的な成長と自己開発を通じて自分の可能性を十分に発揮したいという欲求である。創造性を自由に表現して革新的なアイデアを実現し、知識を追求し、未知の方向に才能を伸ばすことなどが含まれる。多くの経営専門家は、従業員を意思決定に参加させ、自ら仕事を形づくる権限を与えることで、この欲求を満たせると考えている。
この理論によれば、欲求階層を上がるにつれて、低次の欲求（生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求）の重要性は低下する。人は食事、衣服、住居という基本的な生理的欲求を満たすために職に就く。それが満たされると、安全の欲求を満たすために雇用の安定を求める。社会的欲求を満たすため、社会団体やクラブに入ることもある。社会的欲求が満たされると、承認や自己実現といった高次の欲求を満たすことが目標となる。
マズローの理論の限界
組織を対象に、欲求階層説に関する多くの研究が行われた。人間の欲求は必ずしも階層の順に現れるわけではないと分かった。例えば、飢えに苦しむ芸術家が、生理的欲求と安全の欲求が満たされていないのに自己実現を求める場合、マズローの階層は逆転している。また、同じ階層の欲求の間でどのように優先順位をつけるかも、この理論は説明しない。例えば、空腹、のどの渇き、住む場所の必要など、複数の生理的欲求を感じる場合がある。どれを最初に満たすかは説明されていない。
最初の論文を発表してからおよそ十年後、マズローは自分の考えを明確にしようとした。成長を動機とする人の自己実現の欲求を満たすと、自己実現への努力が弱まるどころか強まることもあると述べた。後の理論では、欲求階層がときに逆転する可能性を認めた。
まとめ：
- 欲求に基づく動機づけ理論は、個人の行動を駆り立てる動機を明らかにする。
- 過程理論は、動機づけの動きと、その過程がどのように進むかに注目する。
- マズローはこれらを、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求（愛情と所属）、自尊の欲求、自己実現の欲求の五つに分類した。
- マズローの欲求階層説の限界の一つは、人間の欲求が必ずしも階層の順に現れるとは限らないことだ。