International MBA Institute™
MBA Recruitment™ Degree のトレーニング
募集入門
この章では、次のことを学ぶ。- 人材募集の考え方を理解する。
人材計画によって、募集の規模や用いる方法が決まります。組織は人材計画（HRP）に沿って、何人を、どの職務に、長期雇用と臨時雇用のどちらで募集するかを決めます。その後、募集方法を確定します。いずれも会社の募集方針と組織の長期目標に沿って決定します。
人材募集とは
Byers と Rue は人材募集を「空席にふさわしい有資格者を選べるよう、人々を探して応募者の集団を形成する過程」と定義しています。Edwin B. Flippo によれば、「人材募集とは、将来の従業員となる人を探し、組織の仕事に応募するよう働きかける過程」です。実務では、組織の空席に適した人に応募してもらうことを指します。
採用、人材募集、選考という用語は同じ意味で使われがちですが、実際には異なります。人材募集と選考を合わせたものが採用です。人材募集は人員の必要性を把握する段階から始まり、将来の従業員となり得る人が空席に応募するところで終わります。下の図はこの過程を示しています。選考は募集の後に始まり、職務に最も適した候補者を選ぶために行います。
効果的な募集計画では、職務に最も適した人材を引きつけ、募集担当者に幅広い選択肢を提供できます。明確な職務記述書は、適した人の応募を促します。募集に要する労力や費用は、通常、空席の重要性と補充の緊急性に比例します。
まとめ：
- 人材募集は、組織に必要な人材を確保し、定着を図るための第一歩です。
- 募集の規模や用いる方法は、人材計画に基づいて決まります。
- 人材募集とは、組織の空席に適した人に応募してもらう過程です。
- 効果的な募集計画は、職務に最も適した人材を引きつけ、募集担当者に幅広い選択肢を提供します。
募集に影響する要因
この章では、次のことを学ぶ。- 組織内の要因と外部環境の要因が、人材募集にどう影響するかを理解する。
人材募集に影響する要因
組織的要因
募集計画の成否にはさまざまな要因が影響します。その一部を以下に紹介します。
人材募集の過程
- 募集計画の成否を大きく左右するのは、組織の評判です。評判には、理念や価値観に加えて、規模、事業分野、収益性、経営などが影響します。たとえば、強固な価値観で知られる黒字企業の募集は、価値観が乏しいと評される赤字企業の募集よりも、良い反応を得られるでしょう。
- 組織文化や経営陣の従業員に対する姿勢も、応募の意思決定に影響します。従業員を大切にする方針で知られる組織は、保守的で融通の利かない組織よりも好まれます。
- 空席の勤務地も募集の成否に関わります。遠隔地の出身者でなければ、その場所で働くことに気が進まない候補者もいます。
- 募集活動に配分する資源の量も成否を左右します。資源配分は、空席の重要性と補充までの期限によって決まります。たとえば、重要な職務を一か月で埋める必要があれば、かなりの資源を投入することになります。一方、重要性の低い職務を三か月で埋めるなら、必要な資源ははるかに少なくなります。
- 空席を告知する経路や手段も、募集の成否を左右します。適切な人材を集めるには、広告が広く届き、十分な影響を与える必要があります。
- 会社が提示する報酬も候補者の意思決定に影響し、ひいては募集計画の成否を左右します。
募集計画の効果は外部要因にも左右されます。その一部を以下に示します。
- 労働市場の状況、人材需要、人口構成、利用できる知識や技能によって、募集への反応が決まります。たとえば現在の労働市場には、工学系の新卒者がかつてないほど多くいます。このような新卒者を求める企業には、非常に多くの反応が寄せられる可能性があります。
- 組織が属する業界の発展段階も、募集計画の結果に影響します。
- 文化、社会的な考え方や信念も、募集計画の効果に影響します。たとえば、価値観や伝統が強く根づいた文化では、製薬会社の方が、たばこメーカーよりも多くの人材を引きつける場合があります。
- 最後に、その国の法律と法的な影響も、募集計画の設計や効果を左右します。
- 募集の成否に影響する組織内の要因
- 組織の評判
- 組織文化
- 空席の勤務地
- 募集活動に配分された資源
- 空席を告知する経路と方法
- 組織が提示する報酬
- 外部環境の要因
- その国の労働市場の状況
- 人材需要
- 人口構成
- 知識と技能を備えた人材の供給
- 業界の発展段階
- 文化、社会的な考え方や信念
- 法的な影響
募集方針
この章では、次のことを学ぶ。- 組織の人材募集方針を理解する。
Yoder によると、「募集方針は労働力の人数と資格に関わるもの」です。また、募集方針は人員を配置する際の基本的な指針を定めると説明しています。
適切な募集方針の特徴
- 雇用に関する政府の方針を守ります。
- できる限り雇用を安定させ、頻繁な解雇や労働時間の損失を防ぎます。
- 経営陣が候補者の成長を重視していることを伝えます。
- 閉鎖的な小集団の形成を防ぎ、同じ世帯やコミュニティの人ばかりが雇われることを避けます。
- 職務に適している場合に、障害のある人や、ほかの社会的に不利な立場の人を雇用し、組織の社会的な責任を示します。
- 組織の目標と人事方針に沿っています。
- 組織の変化に対応できる柔軟性があります。
- 従業員に長期の雇用機会を確保するように設計されている。
- 職務分析の重要性を強調し、方針に反映している。
- 組織にとって費用対効果が高い方針です。
事例研究。C-DAC の人材募集方針
……組織はそこで働く人々の質で知られるものです。
C-DAC（Center for Development of Advanced Computing）は、新聞広告、大学での募集、コンサルタントを通じた人材探し、特別募集活動、ヘッドハンティング会社など、さまざまな手法を用います。技術職への入職に必要な基本資格は、BTech/BE、MSc（純粋科学）、MCS、MCA、MTech、PhD です。管理部門では MBA や特定分野のディプロマなどが求められます。候補者が C-DAC に適しているかどうかは、教育の質、学位取得時の競争の程度、関連経験、職務の要件によって決まります。C-DAC はまた、特定の分野や業務を強化するため、さまざまな階層で経験豊富な専門家を随時採用します。入職時の等級と給与を決める際には、特定の資格と経験を重視し、その価値を適切に認めます。入職した従業員は、定められたキャリアパスに沿って比較的早く上位職に進みます。
まとめ：
- 適切な募集方針は、組織の目標、把握した募集の必要性、優先する募集先、選考基準と優先事項、募集費用、その他の財務上の影響に基づきます。
- 組織の評判やイメージを反映する必要があります。
採用候補者の獲得経路
この章では、次のことを学ぶ。- さまざまな人材募集先を理解する。
- 組織内での人材探し
- 外部の募集先
- 求人広告
- 従業員からの紹介
- 職業紹介機関
- 教育機関
- その他の募集先
職務の階層、必要人数、利用できる時間、募集予算などに応じて、異なる募集先を利用できます。組織内での人材探し、求人広告、従業員からの紹介、職業紹介機関、教育機関、自主応募者などがあります。以下では、組織内のさまざまな階層の職務に応募者を集める際、それぞれの募集先にどんな長所と短所があるかを説明します。
人材募集先
組織内での人材探し
多くの組織は既存の従業員から適任者を見いだし、より大きな責任を担えるよう育成します。人材計画に基づいて作成される人員台帳が、組織内での人材探しの基礎になります。台帳と従業員の人事記録から得られる個人情報は、有用な判断材料です。技術が進んだ現在では、多くの組織が人事情報システム（HRIS）を利用し、従業員の情報を保存して必要なときに取り出しています。
組織内で人を探す場合、通常は掲示板、部署への通知、社内イントラネットなどで空席を知らせます。関心のある従業員は社内公募に応募します。人事部門は、空席の情報が組織内のすべての潜在的な候補者に届くようにします。その後、経営陣が応募者全員を評価し、最終的な選考を行います。
外部から新しい人材を探す代わりに、組織内の従業員を育成する方針には、さまざまな利点があります。
- 従業員と良好な関係を保つのに役立ちます。
- 従業員は大切な存在として評価されていると感じ、士気が高まります。
- 成果に報いることで、有能で意欲的な人を後押しできます。
- 本人の仕事ぶりについて十分な情報があり、資格や実績も確認されています。
- 募集費用を最小限に抑えられます。
- 選考や着任時のオリエンテーションにかかる時間と資源を節約できます。
- 組織の人材投資に対する収益が高まります。
- 慎重に計画し、適切に実施すれば、内部昇進は中間管理職と上級管理職の研修や育成にも活用できます。
外部の募集先
外部から募集する場合、組織ははるかに幅広い人材から選べます。外部募集には、求人広告、大学での募集、従業員からの紹介、公的な職業紹介機関、民間の人材紹介会社などの方法があります。以下でそれぞれを詳しく説明します。
事例研究。インターネット利用者向けの求人
JobsAhead は、優秀な人材を世界各地の優れた組織と結びつける大手求人サイトです。Forrester Research は、オンライン人材募集市場が 2000 年の 5 億米ドルから 2003 年には 17 億米ドルに成長すると予想しました。世界でインターネット利用者が急増する流れを活かし、JobsAhead はオンライン人材募集の発展を先導しました。
JobsAhead の主な特徴
- JobsAhead は、求職者 240 万人、ページ閲覧 750 万回、法人顧客 6,000 社、求人 10 万件超を誇ります。
- JobsAhead は、職業紹介機関に欠かせない徹底した秘密保持を提供します。
- オンライン人材募集サイトの JobsAhead は、FastTrak という総合的な就職フェアを開催しています。これはサイトの宣伝にもなっています。
- JobsAhead は Yahoo など、一部の大手ポータルの求人欄にサービスを提供しています。
- Jobs Ahead は、顧客に 48 時間未満で返答するとしています。
求人広告
求人広告は最も広い範囲に届き、外部の人材を探す組織にかなり有効です。費用、必要性、求める到達範囲に応じて、さまざまな媒体を使えます。職務の性質、階層、組織内での重要性を総合して、広告方法と媒体を決めます。たとえば、特別な技能を求めない作業員の募集は、製造部門の壁に貼るだけでよい場合があります。同じ部門の管理者を募集するなら、広く読まれている地方日刊紙の案内広告欄に載せることもできます。同じ企業で事業運営部門の副社長を募集する場合は、全国紙の求人欄や経済誌に掲載することも考えられます。職務の重要性や人材の確保しやすさによって、費用も変わります。
印刷媒体で求人を出す際、組織は社名を明かさない広告を出すことがあります。理由は二つあります。重要な職務が空いている、または間もなく空くことを競合他社に知られたくないからです。また、応募者全員に返信する手間を避けたいからでもあります。多くの組織は、職務に適していると判断した候補者だけに返答し、不採用者への連絡はなるべく避けます。広告には、テレビ、ラジオ、インターネット、ポスターといった媒体も使えます。
民間の娯楽チャンネルが増えた近年、求人広告媒体としてのテレビやラジオの利用は減っています。それでも、あまり使われない方法を試す企業があります。たとえば、バンガロールの i-Flex solutions は、最近、地元の FM 局で求人広告を流しました。
インターネットの普及は、求職と人材探しの双方に大きな恩恵をもたらしました。やり取りはより簡単で迅速になりました。jobsahead.com や monster.com のように、適した人材を探す企業と、適した仕事を探す人に特化したポータルが多数あります。現在、多くの大規模組織が自らのウェブサイトを運営し、訪問者に空席の情報を提供しています。関心のある人はインターネットで直接組織に問い合わせられます。こうした変化により、人材募集が容易になり、時間も短縮されました。上の事例は、募集におけるインターネットの役割が急速に拡大していることを示しています。
広告で候補者に伝えるべき内容は、さまざまな要因によって変わります。たとえば、報酬の総額を広告に記載したい組織もあれば、記載しない組織もあります。特に中間管理職や上級管理職では報酬に幅があり、候補者の力量を判断してから最終決定したいからです。一方、さまざまな国の多くの公的機関のように給与方針が固定されている場合は、その職務の給与をためらわず公表します。
求人広告に記載すべき主な情報
- 事業内容と組織の規模
- 仕事の内容
- 所在地または勤務地
- 職務に伴う業務と責任
- 報告系統と職場文化
- 報酬、福利厚生、その他の利用可能な設備やサービス
- 必要な資格、知識、技能、経験
- 応募の締切日
- 応募方法（メール、電話、郵送）
従業員からの紹介
従業員からの紹介は、特に初級・中間管理職の有力な募集経路です。従業員が組織内の空席に友人や知人を推薦します。人を推薦すると従業員自身の評判と信用にも関わるため、よい候補者を慎重に推薦します。第二の利点は、応募者が従業員から内部の話を聞き、仕事を内側から理解して、会社に現実的な期待を持てることです。その結果、入職後も仕事を続ける可能性が高まります。推薦した人が選ばれると、従業員も自分の貢献が評価され、意見が尊重されていると感じます。組織にとって直接的な利点は時間と費用の節約です。適した人材を見つけにくい競争の激しい業界では、推薦した人が選ばれた場合に従業員に報奨金を支払う組織もあります。民間会社に依頼するより安く、従業員にも利益がある方法です。一方で短所もあります。親族や職務に適さない人が推薦される場合があります。同じ集団や一族の人が集まり、組織内に閉鎖的なグループができる可能性もあります。下の事例では、Coca-Cola の従業員紹介制度を紹介します。
職業紹介機関
職業紹介機関は、主な顧客によって、公的機関や国営機関、民間会社、ヘッドハンティング会社に大別できます。
職業紹介機関
事例研究。「OK 4 KO」
Coca-Cola は人事プログラムの一つにこの珍しい名称を付けました。OK 4 KO は従業員が会社の人材募集に関われる従業員紹介制度です。人材開発部門の責任者 Adil Malia は、「推薦した人を会社が選んだ場合、従業員は報奨金を得られます。この制度の導入後、人材募集の費用が大幅に下がりました」と説明しています。Coca-Cola の理念は、「私たちの方針は、従業員全員が成長して力を最大限に発揮できる、包摂的な環境を育てることです。職場では、誰の考えや貢献も尊重されなければなりません」というものです。こうした理念から、同社では新しい同僚を選ぶ過程に従業員が関わります。
公的機関や国営機関
数年前まで、国が支援する職業紹介機関は多くの国でよく利用されていました。適した仕事を探す新卒者や技術者はまず地元の職業紹介機関に登録していました。免除対象でない企業は当時も現在も、空席をその機関に届け出る義務があります。職業紹介機関は、適切だと判断した候補者と企業の間のやり取りを円滑にします。もともとは国内の失業問題に対処するために設立されました。しかし、今日ではやや時代遅れになっています。市場や求められる技能が変わるにつれ、より新しい募集経路を利用する企業や求職者が増えています。
民間の人材紹介会社
民間の人材紹介会社は、企業が積極的に人材を探し、候補者がよりよい仕事を常に探している活発な労働市場で力を発揮します。企業と候補者が出会う場を提供し、募集過程全体を簡素化します。民間の紹介会社や「経営コンサルタント」は、従来は企業の人事部門が担っていた仕事の多くを行います。希望者から応募を受け付け、最初の選考に向けて書類を確認します。次の選考ではテストや面接を行い、空席に最も適した候補者の一覧をまとめます。企業の人事部門が最後の面接を行い、最適な人を選びます。民間の紹介会社は通常、初級、中間、上級の管理職の募集に対応します。手数料として、候補者に提示された報酬総額の一定割合を受け取ります。ヘッドハンティング会社は、さらに専門性の高い民間会社で、主に上級管理職を対象とします。組織のために経営幹部を探し、通常は高い手数料を請求します。
教育機関
就職活動の時期には、教育機関、とりわけ評価の高い学校が、若い人材を求める組織にとって重要な場になります。学校は優れた企業に学内で募集を行ってもらい、学生の就職を支援します。組織は希望する人材を確保できそうな学校を絞り、就職活動の時期に訪問します。たとえば、技術系企業は多くの有力な工学系の大学を訪問先に入れます。管理職候補の研修生を探す組織は、評価の高い経営大学院を訪れます。学内での募集を通じて、組織と教育機関の間に長期的な関係が生まれます。国内の有力な学校の就職実績には、景気や業界の状態が表れます。次の事例は、2003 年に有力なビジネススクールで見られた学内募集の動向を紹介します。
事例研究。学内での就職活動
二年間の景気後退、米国企業の不祥事、株式市場の停滞を受け、インドのビジネススクールと 2003 年の卒業生は、学内での就職活動をこれまで以上に慎重に考えるようになりました。
ビジネススクールは不透明な状況で就職活動の時期を迎えました。期待や高揚感がある一方で、前年から続く景気の減速に不安もありました。しかし、就職活動が始まると、当初の懸念は杞憂だと分かりました。ほとんどのビジネススクールでは、わずか二日で卒業予定者の大半の就職先が決まりました。
2003 年の就職活動で目立ったのは、IT 業界の復活です。とりわけ注目を集めたのが IT コンサルティングでした。大手 IT 企業が、事業開発や顧客関係などさまざまな分野で優れた人材を選びに来ました。好景気の時代が戻ってきたのです。
従来から大きな勢力を持つ日用消費財（FMCG）業界も、多くの人材を採用しました。マーケティングに向いている学生には、魅力的な職務がありました。金融業界では銀行が先頭に立って優秀な人材を探しました。全体として、2003 年の就職活動には経済回復の兆しが見えました。IT 企業が勢いを取り戻してビジネススクールに戻ってきたほか、金融も予想以上の結果を出しました。2004 年の卒業予定者にもよい時期が訪れたのかもしれません。
自主応募者
求人広告や空席の告知への返答ではなく、組織で働きたい人が自発的に送る応募も、人材募集先の一つになります。応募者は郵送、メール、または持参で経営陣に応募書類を届け、就職の意欲を伝えます。その時点で適した空席がなければ、組織は書類をデータベースに保存し、必要になったときに利用できます。空席が生じた際に使えるよう、応募書類を適切に分類し管理することが大切です。たとえば Tata Indicom（Tata Teleservices Ltd.）では、全オフィスに履歴書の投函箱を設け、希望者が履歴書を入れられるようにしています。毎月、履歴書を回収して仕分けし、データベースに保存します。募集が必要になれば、人事部門は選考に進む前にデータベースを調べ、適した候補者を探します。
その他の募集先
特定のタイプの応募者を探すときは、一般的でない募集先も検討できます。たとえば障害者団体を通じた募集は、意欲の高い人材を得られるうえ、社会的責任を果たす企業としてのイメージを築くことにもつながります。
ほとんどの組織、とりわけ規模の大きな組織は、特定の方法だけに頼らず、さまざまな募集方法と募集先を組み合わせます。変化する需要や市場の動きも、募集先を左右します。組織の募集方針と人材計画は、募集先と方法を決めるうえで重要な役割を担います。
まとめ：
- 組織内での人材探し。多くの組織は既存の従業員から適任者を見いだし、より大きな責任を担えるよう育成します。
- 外部の募集先。一般的な方法には、求人広告、大学での募集、従業員からの紹介、公的な職業紹介機関、民間の人材紹介会社などがあります。
- 求人広告。最も広い範囲に届き、外部の人材を探す組織にかなり有効です。
- 従業員からの紹介。従業員が組織内の空席に友人や知人を推薦します。
- 職業紹介機関。主な顧客によって、公的機関や国営機関、民間会社、ヘッドハンティング会社に大別できます。
- 教育機関。優れた企業に学内で募集を行ってもらい、学生の就職を支援します。
- 自主応募者。求人広告や空席の告知に対する返答でなくても、組織で働きたい人から届く自発的な応募を人材募集に活用できます。
- その他の募集先。特定のタイプの応募者を探すときは、一般的でない募集先も検討できます。たとえば障害者団体を通じた募集は、意欲の高い人材を得られるうえ、社会的責任を果たす企業としてのイメージを築くことにもつながります。
柔軟で先を見据えた募集方針の必要性
この章では、次のことを学ぶ。- 組織に柔軟で先を見越した募集方針が必要な理由を理解する。
募集方針は、急速に変化する人員の必要性に対応できるよう柔軟にしておくべきです。たとえば Indian Space Research Organization（ISRO）は、現在の組織の必要性に合わせて募集方針を変更しました。IT 業界の雇用市場が好調だったため、長期にわたって技術者の離職率が非常に高い状態が続きました。同組織は市場を調査し、必要な人員を分析して新方針をまとめました。現在は、学部卒の技術者ではなく大学院を修了した技術者を募集しています。考え方は単純ですが、非常に効果的でした。大学院を修了した技術者は研究に進む傾向が強く、学部卒業者は IT や IT を活用したサービス（ITES）の業界に引きつけられる傾向があります。
事例研究。先を見越した人材募集計画
組織は先を見越して人材を募集する必要があります。人事部門には、事業、技術、労働市場の変化を予測し、それに合わせて募集方針と手順を改める責任があります。どの段階でも費用を考慮しなければなりません。Tata Teleservices Ltd.（旧 Hughes Telecom Ltd.）の例を見てみましょう。同社は長年、技術者を見習いとして受け入れてきました。恒久的な雇用ではなく、見習いは従業員でもありませんでしたが、この例は同社が先を見越して行動したことを示しています。この制度は、組織の仕事を進めると同時に、産業訓練機関（ITI）の修了直後の人に実務経験を提供していました。必要な人材が変わる中、同社は工学を学んだ見習いの方が知識が豊富で、生産性も高いと気づきました。数年前よりも労働市場で見つけやすくなっていたため、多少費用が増えても工学系の学部課程を修了した人を技術系の見習いとして採り始めました。その投資には見合う価値があるようです。研修終了後には、空席に応じて適した候補者を雇用できます。そうすれば、研修を受けて経験を積み、組織や仕事に詳しい人材を従業員として迎えられます。見習い期間中に見習いを通常の従業員として扱う義務はなく、終了後に雇う義務もありません。
まとめ：
- 市場環境や事業上の必要性が変わると、募集計画の効果や適切さにも影響が出ます。そのため、組織には柔軟な募集方針が必要です。
- 募集方針は、急速に変化する人員の必要性に対応できるよう柔軟にしておくべきです。
募集計画の評価
この章では、次のことを学ぶ。- 人材募集計画の成功を判断する基準を理解する。
- 既存の人材募集計画を適切に評価する方法を理解する。
人材募集計画の成功は、いくつかの基準で判断できます。主な基準は以下のとおりです。
- 職務への配置がうまくいった人数
- 採用人数
- 採用の打診件数
- 応募者数
- かかった費用
- 空席を埋めるまでに要した時間
募集計画の評価では、費用や所要時間も考慮します。たとえば、組織が必要な人材を集めて適切な職務に配置できていても、費用が高い場合は計画を見直す必要があるかもしれません。
まとめ：
- 人材募集の戦略、方針、目標は、効果を上げているか、組織全体の戦略、方針、目標と一致しているかを定期的に評価する必要があります。
- 募集先や方法についても、方針や変化する市場・事業の必要性に合っているか、効果と効率を確保できているかを定期的に評価する必要があります。
人材の選考
この章では、次のことを学ぶ。- 組織における従業員の選考とは何かを理解する。
選考では、複数の段階を通じて候補者を評価します。選考過程は組織の必要性に合っていなければなりません。職務分析、職務要件、人材計画から基本要件を把握し、それをもとに選考を設計します。たとえば、チームワークを組織文化の重要な要素とする組織では、選考で候補者のチームで働く能力と意欲を評価すべきです。極めて優秀でも、チームをまとめる力や対人関係の技能が低い候補者は、その組織で力を発揮できないでしょう。価値をもたらせず、場合によっては採用が逆効果になることさえあります。だからこそ、選考では組織の必要性を重視します。
選考とは
選考とは、応募者の中から職務に最も適した候補者を選ぶ過程です。資格、経験、技能、知識などを確認し、職務に適しているかを判断します。選考は応募書類から応募者の情報を十分に集めるところから始まり、候補者を組織に迎え入れて仕事を始めるところで終わります。Yoder は「採用には、先へ進めるかを判断する基準が一つ、または複数ある。こうした手段で候補者をふるいにかける。要件を満たす応募者は次の関門へ進み、満たさない応募者は選考から外れる」と述べています。
図のように、選考には四つの結果が考えられます。二つは組織によい影響を、残り二つは悪い影響を及ぼします。まず、よい結果を見てみましょう。一つ目は、ふさわしい候補者を選ぶことです。これは明らかに組織にとってプラスです。二つ目は、適さない候補者を不採用にすることです。その人を選んでも職務で成果を出せなかったはずなので、これもよい結果です。
悪い結果は、適さない候補者を選ぶことと、ふさわしい候補者を不採用にすることです。前者では、職務に合わない人を置くために多くの費用がかかります。その人は組織に価値をもたらせず、かえって問題を起こすかもしれません。組織は研修費用だけでなく、成果が出ないことによる費用も負担します。交代が必要なら、雇用関係を終える費用や別の候補者を募集する費用も加わります。後者では、組織への貢献によって貴重な人材になったかもしれない候補者を失います。
選考の判断がもたらす結果
選考は、組織の魅力を候補者に伝える機会でもあります。選考の間、候補者は組織の担当者を通じて継続的に組織と接します。候補者は評価を受ける一方で、職務、会社、組織文化を自分でも見極めています。そのため、担当者は会社のよさを伝え、職務の魅力も示す必要があります。ただし、誤った情報や不正確な説明は逆効果になりかねません。職務に合わない候補者が申し出を受け入れ、そのまま採用される可能性があります。選考担当者は、適した候補者を選ぶことと、組織や職務について候補者によい印象を持ってもらうことの両方を考える必要があります。圧迫面接などは候補者の好感を得にくく、応募意欲を失わせることもあります。適した人を選びながら候補者の反感を買わないよう、選考手順を簡素化したり改めたりする組織が増えています。候補者にふさわしい仕事が必要なのと同じように、組織にもふさわしい候補者が必要です。
まとめ：
- 選考は採用で最も重要な段階です。ここで職務にふさわしい人を最終的に決めます。
- 選考とは、応募者の中から職務に最も適した候補者を選ぶ過程です。
- 選考は応募書類から応募者の情報を十分に集めるところから始まり、候補者を組織に迎え入れて仕事を始めるところで終わります。
選考プロセス
この章では、次のことを学ぶ。- 組織における従業員の選考過程を理解する。
組織の目標に基づいて募集方針と職務の設計を決めます。職務分析をもとに職務記述書と職務要件を作ります。次の段階は、前述の概念に比べて比較的新しいコンピテンシー・モデリングです。これは、本人が職務で最大限の成果を出すために必要な知識、技能、態度を明らかにする手法です。その結果から、職務ごとの選考基準を定めます。基準が決まったら、それを検証するための選考手順や方法を決め、職務に適した候補者を選びます。
人材選考過程の構成要素
多くの組織、特に規模の大きい組織は、複数の選考手段を組み合わせます。たとえば応募書類を受け付け、次に筆記試験を実施し、最後に面接する組織は多くあります。この三つの手段は異なる三つの段階で使われ、それぞれで適さない候補者が選考から外れます。段階的に候補を絞ることで、最も適した人だけが残り、採用されます。
選考は応募書類の確認から始まります。書類は会社指定の形式でも、応募者自身が選んだ形式でも構いません。この段階で基本的な資格と経験を確認し、最低限の基準に達しない人を不採用にします。応募書類を受け付ける前に、初期のふるい分けを行う企業もあります。初期審査の後、応募者は必要に応じてテストや面接に呼ばれます。テストは通常、技能の水準を分析するために行います。法令に従い、組織が妥当性を検証しており、職務に関係するものでなければなりません。
人材選考過程の各段階
テスト結果を分析し、不合格の候補者を除いた後、通常は合格者と面接します。企業によっては、人事部門と配属予定部門の担当者からなる面接委員会を設けます。人事部門との面接から始まる一連の面接を行う企業もあります。候補者は配属予定の部門や、その職務と密接に連携する他部門の担当者と、一対一で面接することがあります。最後に、担当の管理職と面接します。組織は面接結果と集めた意見をもとに、採用を打診するか決めます。このように複数回面接する方法は、中間管理職や上級管理職の選考でよく使われます。図に一般的な選考過程を示します。適さない候補者はいずれの段階でも不採用になる可能性があります。
選考時には、応募者の知識や技能だけでなく、感情の安定性、態度、価値観も把握します。学ぶ意欲、対人関係の技能、提案を受け入れる姿勢は、機械の知識や分析力よりも評価が難しいものです。それでも雇用主は、応募者を不快にさせず、合法的な手段で、これらの特性をできるだけ正確に評価する責任があります。仕事で成果を出すには、これらの特性は知識や技能と同じくらい、場合によってはそれ以上に重要です。評価には組織の目標と職場文化を反映させます。組織にとって重要な個人の特性は慎重に評価し、無関係な特性は考慮しなくて構いません。人事責任者は募集方針の指針に沿って、自らの判断で候補者を評価します。
まとめ：
- 選考過程は、組織の戦略と目標、職務の業務や責任、さらにその仕事を成功させるために必要な資格、経験、特性によって変わります。
- 選考時には、応募者の知識や技能だけでなく、感情の安定性、態度、価値観も把握します。
人材選考方法の基準
この章では、次のことを学ぶ。- さまざまな選考方法を理解する。
- 信頼性
- 有効期間
- 一般化可能性
- 効用
- 適法性
人材選考過程の一例
信頼性
状況や時期が変わっても一貫した結果が得られる選考方法は、信頼性があります。同じ人が異なる時期に同じテストを受け、結果が大きく異なれば、信頼性がないと判断します。
人材選考過程の信頼性
選考方法の信頼性は、次のいずれかの方法で測定できます。
反復法または再検査法
この方法では、同じグループの候補者が 2〜3 週間の間隔を置いて、同じテストを二度受けます。グループの得点パターンの類似性と得点の分析により、テストの信頼性を判断します。
代替形式または平行形式による方法
この方法では、候補者一人または複数人に、内容が似ていても別々の二つのテストを同時に実施します。得点パターンによって信頼性を判断します。パターンが似ていれば信頼性があり、似ていなければ信頼性がありません。
折半法
テストを二つの部分に分け、一人または複数の候補者に実施します。二つの部分の得点がどれだけ似ているかで、テストの信頼性を判断します。
これらの評価方法で、選考テストの信頼性を判断できます。その結果は、テストを見直して信頼性を高める際の基礎になります。
事例研究。HSBC の選考方法
HSBC は独自の選考手順を開発し、その効果を確信しています。人材募集・育成部門のシニアマネージャー Ronald Sequeira は、「当社の人材選考は公開性と透明性を重視しています。従業員と組織の成長に欠かせないコンピテンシーを一連の項目として特定します。経験豊富な人事担当者が部門を横断し、各職務の要件に応じて、募集の各段階でこれらを繰り返し検証します」と述べています。同氏によると、同社は年齢、専門性、実績、学歴などの一般的な要件だけでは分からない候補者の特性を把握するため、人柄に関する経歴質問票を使います。次に約 50 の質問で関連するコンピテンシーを評価し、職務との適合度を判断します。形式はさまざまです。この質問票は、カスタマーサービスや営業からコールセンターなどの顧客対応業務まで、幅広い部門で使われます。候補者に付けた点数で適合度を判断します。候補を絞り込んだ後は、評価センターでさらに評価します。
評価センターでは、管理スタイル、リーダーシップ、コミュニケーション能力、商業的な視点など、候補者のコンピテンシー全般を評価します。その後、心理測定、イン・トレー演習、適性検査の三段階で評価を進めます。
心理測定の段階では、候補者が自分の性格を説明する職業性格質問票を使います。イン・トレー演習はケーススタディの段階です。制約や機会などの情報を含む状況が提示され、対象の職務に合わせて調整されます。
候補者が回答でどのような解決策を示すかに基づいて能力を測ります。適性検査の段階では、PowerPoint による優れたプレゼンテーション能力や話術などの特別な技能を評価します。
すべての段階での成績をもとに、最終的に候補者を選びます。
有効期間
選考方法の妥当性は、テストでの成功が実際の職務での成功をどの程度反映するかを示します。妥当性を持つには、まず信頼性が必要です。ただし、信頼性のある方法がすべて妥当とは限りません。選考方法の妥当性を判断する一般的な方法は三つあります。
選考方法の妥当性を判断する
基準関連妥当性
基準関連妥当性は、選考方法のある指標の得点と、それに対応する職務上の実績指標の得点の相関を指します。テスト得点と職務実績の評価に明確な相関があれば、その選考方法は妥当と判断できます。
内容的妥当性
内容的妥当性は、選考の手続きや手段の内容が、職務上の実績の重要な側面をどの程度反映しているかを指します。
構成概念妥当性
構成概念妥当性は、選考方法が、候補者の特定可能な特性の程度をどのくらい測れるかを示します。これらの特性は、職務で成果を上げるために重要だと判断されたものです。
特定の選考方法を評価する場合、職務内容や組織内の要因に応じて、三種類の妥当性を組み合わせて使えます。
一般化可能性
選考方法の一般化可能性とは、ある状況で確認された妥当性を、他の「主要な状況」にどの程度適用できるかを指します。他の職務や組織、別の人々を抽出したサンプル、異なる時期などが該当します。一般化するには選考方法に妥当性が必要で、妥当な方法はすべて一般化できる必要があります。
効用
有用性とは、選考方法がもたらす価値によって組織の有効性がどの程度高まるかを示すものです。信頼性、妥当性、一般化可能性が高いほど有用性も高くなります。ただし、これら三つの条件が変わらなくても、労働市場の状況などの外部要因が有用性に影響することがあります。
適法性
適法性はすべての選考方法が満たすべき基本基準です。選考方法は、その国の現行法と判例に従う必要があります。労働力の構成が変化するにつれ、この点はますます重要になっています。たとえば多国籍企業は、事業を展開する国ごとに選考の法的要件を理解し、従う必要があります。
まとめ：
- 信頼性。状況や時期が変わっても一貫した結果を得られる選考方法には、信頼性があります。
- 妥当性。テストでの成功が実際の職務での成功をどの程度反映するかを示します。
- 一般化可能性。ある状況で確認された妥当性を、他の「主要な状況」にどの程度適用できるかを指します。
- 有用性。選考方法がもたらす価値によって、組織の有効性がどの程度高まるかを示します。
- 適法性。すべての選考方法が満たすべき基本基準です。
応募用紙
この章では、次のことを学ぶ。- 候補者から受け取る応募用紙の項目を理解する。
応募用紙が短い組織もあれば、長くて記入が大変な組織もあります。長所と短所、価値観、将来の目標などを書くよう求められる場合もあり、よく考える時間が必要です。たとえば HLL のように、大学での募集でも長く詳細な応募用紙を使う企業があります。応募用紙には、次のような項目がよく含まれます。
個人情報
応募用紙の個人情報には通常、氏名、生年月日、性別、婚姻状況、家族の情報、他の家族の職業、世帯の年間所得、住所などが含まれます。これらの情報から、応募者の社会経済的な状況や家庭環境を把握できます。また、応募者が組織、職務、配属予定のチームに合うかを評価する際にも役立ちます。
学歴と資格
応募者が在籍した学校、大学、その他の教育機関、在籍期間、履修課程と科目、得点率、取得した等級や成績を記載します。ここで得られる情報は、応募者の学歴を評価するのに役立ちます。
職歴
過去の勤務先についての基本情報を記載します。以前の雇用主、各社での勤務期間、担当した作業や活動、負っていた責任、受け取った給与などです。それぞれの組織を辞めた理由を書く場合もあります。これらを総合的に確認すれば、雇用を検討する側は、応募者の職務への適合度、仕事の進め方、必要な能力を把握し、評価できます。
給与
ここでは応募者が前職で受け取った給与と福利厚生を記載します。給与体系は企業ごとに異なるため、内訳が重要です。たとえば、基本給は低くても他の項目の比率が高い場合があります。基本給だけでは総報酬を把握できないことがあります。希望給与を尋ねる場合もあります。
性格に関する項目
応募者は長所と短所、長期と短期の職業上の目標、趣味や関心事などを記載します。こうした追加情報から雇用主は本人の性格を理解し、後に本人の意欲を高め、職務上の成果を改善する際に活かせます。
推薦者への照会
この欄には、応募者について照会できる人の氏名と住所を記載します。応募者の信用を確認し、過去の実績について情報を得る手段の一つです。本人が提供した情報を別の人に確認すると、応募者を不快にさせかねないと考える組織もあり、意見が分かれます。
応募用紙が今も適切で妥当かどうかを定期的に確認します。たとえば、十ページある応募用紙でも、社内で誰も見ないページがあるかもしれません。その情報はすべて省くことができます。逆に、必要な情報が抜けていたり、そもそも聞かれていなかったりする場合もあるため、注意が必要です。
応募用紙の評価
応募用紙は、応募者が提供した情報を分析し、適した候補者を選ぶために評価します。そのために次の方法が使われます。
臨床的方法
この評価方法では、応募用紙に記載された情報をすべて分析し、応募者の性格を推測します。その性格評価をもとに、職務での成功を予測します。適切に設計された用紙なら、リーダーシップ、感情の安定性、自己主張、仕事や上司への態度などを分析しやすくなります。仕事を始めたら、予測した特性を実際の特性と照らし合わせます。
重み付け法
重み付けによる評価は統計的な手法です。応募用紙の各項目に一定の点数や重みを割り当てます。重み付けした用紙は、成果を上げる従業員と、そうでない従業員の特性を区別できるものでなければなりません。応募者には重みが分からないため、特性への重み付けは評価の客観性を高めます。ただし職種ごとに別の用紙が必要なため、多くの組織はこの方法を避ける傾向があります。
事例研究。インド空軍の選考方法
インド空軍（IAF）は 4 段階の選考手順を次のように説明しています。
第 1 段階。応募書類の確認
候補者が応募用紙を送るとすぐに選考が始まります。まずすべての応募書類について応募資格を確認し、その後、候補者に次の指示を記載した通知書が届きます。
第 2 段階。士官に求められる資質の検査
第 1 段階に合格した候補者には、デラドゥン、バラナシ、マイソールのいずれかにある空軍選考委員会に出頭するよう通知が届きます。選考委員会では複数の心理検査、面接、グループ活動を行います。これらはまとめて士官資質検査（Officer Like Qualities、OLQ）と呼ばれます。軍の士官としての潜在能力と適性を確認するための検査です。
- 心理検査は心理学の専門家が行う筆記試験です。グループ検査は屋内外で行う、参加者が互いに関わる試験です。インド空軍は、すべての候補者が身体を動かす活動に積極的に参加することを求めています。
- 面接は担当士官との個別の対話です。検査の内容は実施前に候補者へ詳しく説明されます。以上はいずれも選考のための検査です。合格点に達しない候補者は、その日のうちに帰宅することになります。
飛行部門に応募し、選考委員会から適性があると判断された候補者は、ニューデリーの Air Force Central Medical Establishment またはバンガロールの Institute of Aviation Medicine で精密な健康診断を受けます。
第 4 段階。インド全国の成績順位表の作成
グループ検査と健康診断の結果に基づいて全国の成績順位表を作成します。順位表で基準を満たした候補者は、欠員の状況に応じて訓練学校に出頭するよう指示されます。
応募用紙を作成する際の倫理上の問題
国によって法律には固有の定めがあり、用紙を作成する雇用主はそれに従う責任があります。広く認められている雇用機会均等の原則を守り、応募者のカースト、人種などについての質問は避けます。以下に、応募用紙で尋ねるべきでない質問の例を示します。
- 職務に無関係な質問
- 間接的であっても応募者のプライバシーを侵害する質問
- 何らかの理由による差別につながり得る質問
- 女性、少数派の人々、障害のある人、高齢者の雇用に悪影響を及ぼし得る質問。
- 応募用紙は応募書式とも呼ばれ、求職者の応募や就職の意思を公式に記録するものです。
- 応募者の初期審査に役立ちます。
- 次のような情報を求めます。
- 個人情報
- 学歴と資格
- 職歴
- 給与
- 性格に関する項目
- 推薦者への照会
- 応募用紙の評価方法
- 臨床的方法
- 重み付け法
人材選考の検査
この章では、次のことを学ぶ。- 選考で使われるさまざまなテストを理解する。
- 知能検査
- 適性検査
- 習得度検査
- 状況対応テスト
- 興味関心検査
- 性格検査
- ポリグラフ検査
- 筆跡鑑定
知能検査
知能検査は、心理学者が開発した最初の標準化検査であり、最も広く使われています。知能の定義は心理学者によって異なります。フランスの心理学者 Alfred Binet と Theodore Simon は、知能を構成する要素を「推論、判断、記憶、抽象化の能力」と明確に定義しました。二人は知能を「知的な行動に表れる個人の一般的な精神能力」として評価し、知能検査は測定ではなく分類だと説明しました。
Thurstone は、さまざまな精神能力を一般的な知能という特性から区別し、推論、語の流暢さ、言語理解、数的能力、記憶、空間認識に基づいた、より専門的な知能検査を作りました。Wechsler-Bellevue 知能尺度は、理解、語彙、課題の遂行、絵の操作、物の組み立てなど、複数の要素を測定します。
IQ（知能指数）検査は通常、論理的推論、分析力、一般知識など、知能の複数の要素を測ります。物事を分類し、関係を見つけ、類推する能力も測定します。社会的知能や感情面の知能は考慮しません。
適性検査
適性検査は、適切な研修を受けた場合に、その仕事を覚えられるかを測ります。既に持っている知識や技能を測るのではなく、学ぶ能力や必要な技能を身につける能力を評価します。機械操作、事務処理、言語、音楽、学習などの能力は、仕事に関係する適性の例です。指先や手の器用さ、手と目の協調などの運動能力も適性に含まれ、精神運動検査で測ります。これは、つづり、理解、データ処理などを調べる事務適性検査とは異なります。
習得度検査
習得度検査は、熟練度検査や知識検査とも呼ばれます。応募者が職務に関する知識や技能をどれだけ身につけているかを測ります。組織はこの検査で経験者を見つけ、選考します。職務知識テストと実務課題テストに分けられます。
職務知識テストでは、応募者が経験のある分野についてどれだけ知識を持っているかを確認します。実務課題テストでは、候補者が経験のある仕事をどれだけ遂行できるかを確かめます。後者は実技試験にあたり、職務に関連する作業をいくつか行うよう求めることがあります。
状況対応テスト
状況対応テストは主に中間管理職や上級管理職の選考で使われ、現実の事業場面に応募者がどう対応するかを調べます。模擬の事業場面を提示し、候補者の反応を記録して評価します。この種のテストには、グループ討議、インバスケット演習、ビジネスシミュレーションゲームが含まれます。
グループ討議では通常、リーダーや進行役を決めず、メンバー同士で自由にやり取りしてもらいます。討議を観察することで、候補者の主体性、リーダーシップ、交渉力、コミュニケーション力、意思決定力を評価できます。短時間で実施でき、その場で評価できるため、多くの組織が選考手段として使っています。課題が客観的に進むことは、参加者全員にも分かります。多くの場合は面接となる次の段階に進む人数を大幅に減らせる点も利点です。
インバスケット演習では、候補者の管理能力と事務処理能力を調べます。模擬のオフィスで、候補者は手紙への返信、重要書類の処理、会議の日程調整、同僚との面談、重要な業務上の意思決定を行います。どれも普段の一日の仕事に含まれる活動です。この演習で、職場で発揮できる能力が分かります。ビジネスシミュレーションゲームでは、候補者が架空の人物を演じ、グループの中で評価を受けます。資本資産の管理からマーケティングまで、さまざまな管理業務に使われます。ゲームの形式は株式市場のシミュレーションから戦闘シミュレーションまで幅広くあります。
興味関心検査
ある仕事に本当に興味がある人は、その仕事でよい成果を上げやすいものです。興味関心検査を使うと、候補者がその仕事にどの程度関心を持っているかが分かります。たとえば、変化のある仕事を求める人は、機械的で単調な作業には興味を持たないかもしれません。この検査は、職務とその内容に対する本人の本当の関心を評価します。通常は、仕事、職務、職業、趣味、余暇活動に対する好き嫌いを調べます。候補者の特徴と職務への適合性を知る手がかりになります。
性格検査
性格は職務上の成果に決定的な役割を果たします。優れた技能や知識、知能があっても、性格上の問題で成果を出せないことがあります。性格検査は、仕事に関係する基本的な性格特性を理解し、価値観、感情、成熟度などの個人的な特徴を評価するのに役立ちます。こうした特徴は、自信、気配り、楽観性、決断力、規範に従う傾向、客観性、判断力、支配的か従属的か、衝動的か安定しているかといった特性に表れます。
候補者は雇用主によい印象を与えるため、興味関心検査や性格検査に事実と異なる回答をすることがあります。採用されるために、本当の性格や関心を隠し、実際とは違う人物像を示す場合があります。雇用主は有効な採点方法を使ってこれを防ぐ必要があります。Kuder Preference Record などの検査方法は、応募者の職業上の関心を評価するのに有効だと分かっています。
ポリグラフ検査
ポリグラフ検査では、応募者が一連の質問に答えるときの身体の変化を観察し、回答の妥当性や真実性を調べます。一般的な雇用でこの検査を使うことは法律で禁じられています。ただし、防衛関連や高度な警備の仕事では従業員を完全に信頼できることが不可欠なため、応募者の選考に使われます。
筆跡鑑定
筆跡鑑定は、手書き文字を調べて性格、感情面の特徴、誠実さを推し量る方法です。鑑定を行う人は、応募者の筆跡の線、輪、筆運び、曲線を観察して性格を判断します。一部の企業が候補者の選考に使っているとされますが、多くの企業は科学的に妥当な手段とは考えていません。
まとめ：
- 雇用主はさまざまなテストで応募者を評価します。
- 一部のテストは応募者の技能の水準を測り、別のものは態度や性格を評価する心理測定検査です。
- 選考で使われるテストの種類
- 知能検査
- 適性検査
- 習得度検査
- 状況対応テスト
- 興味関心検査
- 性格検査
- ポリグラフ検査
- 筆跡鑑定
採用面接
この章では、次のことを学ぶ。- さまざまな面接の進め方を理解する。
- 予備面接
- 選考面接
面接の最大の短所は、主観性かもしれません。面接担当者の意見や受け止め方が選考で大きな意味を持ちます。性別、宗教、人種、国籍、カーストなどについての個人的な偏見が判断に影響する場合があります。学歴や前の勤務先なども偏りの原因になります。たとえば XYZ Ltd. で働いた経験がある人すべてに偏見を持つ担当者は、同社の元従業員に会った際に選考から外すかもしれません。面接の時間や環境も結果に影響します。たとえば、担当者がすっきりと目を覚まし集中できる早朝の面接と、夜遅い面接とでは、候補者が同じような出来だったとしても結果が異なることがあります。
以下では、いくつかの面接方法を説明します。
予備面接
予備面接は、必要な資格が明らかに不足している応募者を除くための、短い最初の面接です。通常は形式張らず、決まった構成がなく、応募用紙に記入する前に行うこともあります。情報を集めるためなら、誰でもどこでも非公式の面接を行えます。たとえば、求職者が人事責任者に空席の有無や求人広告の詳細を尋ねるために会うのも、非公式の面接です。非構造化面接では、面接担当者は会話の進め方を事前に計画しません。通常は候補者に話の方向を任せます。
予備面接では一般に、容易に確認できる事実や情報を集めます。管理職は、候補者の外見やコミュニケーションの質から短時間で評価できます。ただし、選考の早い段階で意見を固めると、誤った判断につながり、望ましくない結果になる場合があります。
選考面接
選考面接、または本面接は、通常、求職者が直属の上司となる人や専門家と話す場です。応募者の職務知識、技能、能力などを評価して確認し、職務にふさわしいかを判断します。選考面接にはさまざまな種類があります。
正式な構造化面接
構造化面接は、形式と内容が厳格に決められています。詳しい職務分析をもとに、面接の流れを決めます。担当者は、職務や候補者に関わる分野を漏れなく確認できるよう、質問を選んで面接を事前に計画します。最大の利点は、主観が入り込む余地がないことです。すべての候補者に同じ質問をするため、より的確に評価できます。関連する事項をすべて確認できるよう質問を組み立てられます。
非構造化面接
非構造化面接には、名前のとおり事前に決められた質問の枠組みがありません。候補者の回答や面接担当者の関心に応じて会話が進み、自由に答える質問が多くなります。自然なやり取りになるため、候補者が終始くつろげるのが主な利点です。一方、評価が主観的になりやすいという短所があります。
圧迫面接
圧迫面接の目的は、候補者がストレスのかかる状況で仕事をし、成果を出せるかどうかを調べることです。面接担当者は、候補者の話を何度も遮ったり、答えを批判したり、無関係な質問をしたり、候補者が話し終えた後に長く沈黙したりして、圧力をかけます。このような面接は慎重に行う必要があります。ストレス下の働きぶりを評価する最善の方法ではないと考える組織が増えたため、近年はあまり行われなくなりました。
集団面接の方法
この方法では、複数の面接担当者または一人の担当者が、候補者全員または一部のグループを同時に面接します。応募者が多く、面接の時間が限られるときに使われます。入門職や初級管理職の募集で特に有用です。候補者自身がグループ内のほかの人と自分の出来を比較できる点も利点です。
パネル面接
現在の組織では各部門が互いに依存し、どの職務でも部門を越えたやり取りがあるため、複数の部門の人が候補者を面接することが重要です。異なる部署の担当者が候補者に会って面接できるよう、パネル面接や連続した面接を行う組織が増えています。こうすることで、一対一の面接で生じる主観性も抑えられます。それぞれの専門家が候補者と職務への適合性を評価します。
詳細面接
詳細面接は、先端技術職や高度な技能を要する職務の選考に向いています。関連分野の専門家が候補者の知識と理解度を調べ、専門性を評価します。その結果をもとに対象の職務に適しているかを判断します。
まとめ：
- 主な面接の種類
- 予備面接は、必要な資格が明らかに不足している応募者を除くための、短い最初の面接です。
- 選考面接。この面接では、候補者が職務に適しているかを判断します。
- 選考面接の種類
- 正式な構造化面接
- 非構造化面接
- 圧迫面接
- 集団面接
- パネル面接
- 詳細面接