변화 관리를 맡으셨나요? 행운을 빕니다!

안녕하세요! 지난여름에 시애틀에 갔습니다.

그 기회에 이 지역의 졸업생 수십 명을 만났습니다.

미국에서 대학을 다닌 키 큰 23세 청년 Amit은 저희와 함께 온라인으로 MBA-CFP 학위를 취득했습니다.최근에 진행한 실험 이야기도 제게 해 주었습니다.

그는 시애틀에서 소매 유통과 클라우드 서비스·소프트웨어를 하는 다국적 대기업에 다닙니다. 어느 회사인지 맞혀 보세요.

Amit은 회사 플랫폼에서 제3자 공급업체를 관리하는 핵심 재무 프로세스 몇 가지를 최적화하는 일을 맡았습니다.

그는 기존 절차가 도입된 지 거의 10년이 되었고, 수와 종류가 늘어나는 무형 상품의 구체적인 요구를 간신히 처리하는 수준이었다고 말했습니다.

좋은 말이죠. :)

공교롭게도 그가 해결해야 할 수많은 문제에 변화에 대한 저항도 빠지지 않았습니다.

10년 된 업무 절차를 바꾸려 할 때 어떤 일이 벌어지는지 본 적이 있다면 제가 무슨 말을 하는지 아실 겁니다.

보아하니 그의 ‘노련한’ 동료들은 모든 게 그럭저럭 괜찮다고 여겼습니다. 새로 온 사람들도 시간이 지나면 참고 받아들이는 법을 배웠습니다.

익숙하게 들리죠? 적어도 제가 지나온 일을 돌아보면 정말 그렇습니다.

어쨌든 Amit은 제게 말했습니다. “변화 관리 프로젝트 경험이 많지 않았어요. 협상도 잘 못했고, 잘 봐줘야 평균 정도였죠. 그래도 뭐라도 해야 했어요.”

그런 다음 ‘손실 회피’를 활용해 어떻게 변화의 씨앗을 심어 보았는지 설명해 주었습니다. 정말 영리했죠! ‘손실 회피’라는 개념이 익숙하지 않다면 알아 두세요. 감사 인사는 나중에 하셔도 됩니다.

뭐든 다 아는 큰형님 Wikipedia에 따르면

"손실 회피 란 같은 크기의 이익을 얻기보다 손실을 피하는 쪽을 선호하는 경향입니다. $5를 줍는 것보다 $5를 잃지 않는 편이 더 낫다고 느끼는 것입니다. 일부 연구에서는 심리적으로 손실의 영향이 이익보다 두 배 크다고 봅니다. 이 현상을 처음 입증한 사람은 Amos Tversky와 Daniel Kahneman입니다."

이 글에는 Amit의 실험에서 배운 점을 여러분을 위해 정리해 보았습니다. 계속 읽어 보세요. 여기까지 읽어 주셨다니 멋집니다.

변화를 추진하는 전통적인 방식은 재무적 타당성과 조직에 돌아갈 이점을 제시하는 것입니다.

변화가 우리 팀을 얼마나 빠르게 성장시키고 조직 내부와 고객 생태계의 소통을 얼마나 향상할지 말합니다. 회사가 고객 중심의 제품과 서비스를 얼마나 훌륭하게 제공하게 될지도 말합니다.

정말 올바른 접근법일까요? 변화를 받아들일 때의 이점을 강조하는 편이 좋을까요, 아니면 받아들이지 않을 때 드는 비용을 강조하는 편이 좋을까요?

답은 상황에 따라 다르다는 것입니다.

감성 지능 개념을 처음 제시한 Peter Salovey에 따르면, 조직과 운영의 변화를 추진하는 방식은 조직이 변화를 안전하다고 보는지 위험하다고 보는지에 따라 달라져야 합니다.

시나리오 1. 조직이 변화를 안전하다고 봅니다

조직이 변화를 안전하다고 본다면, 먼저 그런 열린 문화의 일원이라는 점을 축하드립니다. 변화 관리와 혁신 프로젝트를 여러 차례 경험한 사람들은 변화 도입 작업이 대부분 끝났다고 말할 겁니다. 그래도 서둘러 마음을 놓지는 마세요. 조직이 변화를 받아들였을 때 얻을 수 있는 모든 이점을 강조하려면 여전히 힘써야 합니다. 그러면 구성원들은 그 혜택을 얻기 위해 즉시 행동하고 싶어 할 것입니다.

시나리오 2. 조직이 변화를 위험하다고 봅니다

조직에서 변화를 위험하다고 본다면 걱정하지 마세요. 잘 오셨습니다. 우리 대부분이 그런 상황에 있습니다. 여기서는 시나리오 1의 접근법만으로는 통하지 않는다는 점을 기억하세요. 조직이 현재 상태에 익숙해져 있어서 변화의 이점만으로는 행동에 나설 만큼 매력적이지 않습니다. 위험을 부인해 봐야 소용이 없습니다. 위험에 대한 인식은 대개 신념과 오랜 경험에 뿌리를 두고 있기 때문입니다.

현 상태를 흔들어 불안정하게 만들고, 변화를 받아들이지 않으면 어떤 문제가 생기고 어떤 기회를 놓치는지 강조해야 합니다. 위험을 감수하지 않으면 반드시 손실이 생기는 상황에서는 위험을 감수하는 쪽이 언제나 더 매력적으로 보입니다.

확실한 손실이 예상되면 긴박감이 생깁니다. 조직이 행동에 나서 변화의 이점을 파악하는 데 자원을 투자하고 결국 변화를 받아들이게 됩니다. 때로는 느리게, 때로는 빠르게, 언제나 한 걸음씩 나아갑니다.

결론:

많은 조직이 변화를 받아들이는 데 왜 그렇게 어려움을 겪는지 궁금했다면, 이제 그 이유를 짐작하실 수 있을 겁니다.

대기업과 자리를 잡은 조직은 위험을 회피하는 경향이 있으며 보통 시나리오 2에 해당합니다.

Amit은 주장에 ‘손실 회피’를 적용해, 변화가 유익하고 필요한 이유에만 집중하던 조직 구성원들에게 변화하지 않을 때 생길 부작용과 손실을 이해시켰습니다. 훌륭합니다!

변화로 얻을 이점만 내세워서는 이들을 설득할 수 없습니다. 여러분의 아이디어를 받아들이지 않을 것입니다.

조직이 현실을 직시하도록 해야 합니다. 지금은 괜찮아 보여도 실제로는 그렇지 않습니다. 변화를 미뤄 생기는 피할 수 없는 손실을 막는 일을 조직 전체의 공동 책임으로 삼으세요.

즐겁게 읽으시길 바랍니다. 응원해 주셔서 다시 한 번 감사합니다! :)

Yeliz