¿Te encargas de la gestión del cambio? ¡Buena suerte!

¡Hola! El verano pasado estuve en Seattle.

Aproveché la ocasión para reunirme con varias decenas de antiguos alumnos de la región.

Amit, un joven alto de 23 años que estudió en una universidad de Estados Unidos y obtuvo su título MBA-CFP en línea con nosotros, me habló de un experimento que había realizado hacía poco.

Trabaja en Seattle para una multinacional gigante del comercio minorista y de los servicios y el software en la nube. Adivina cuál.

Amit se encargaba de optimizar algunos procesos financieros clave para supervisar a los proveedores externos de su plataforma.

Me dijo que los procesos en uso tenían casi 10 años y apenas podían abarcar las particularidades de un número y una variedad crecientes de bienes intangibles.

Buena esa. :)

Y, por si fuera poco, la resistencia al cambio también estaba en su larga lista de problemas.

Probablemente sabes a qué me refiero si alguna vez has visto lo que pasa al intentar cambiar procesos que llevan 10 años en uso.

Al parecer, para sus compañeros «veteranos», todo funcionaba lo bastante bien. Los recién llegados acababan aprendiendo a aguantar.

¿Te suena? A mí sí, al menos cuando pienso en lo que dejé atrás.

En fin, Amit me dijo: «No tenía mucha experiencia en proyectos de gestión del cambio. No se me daba bien negociar. Como mucho, era del montón, pero tenía que hacer algo».

Después me explicó cómo había experimentado con la «aversión a la pérdida» para sembrar el cambio. ¡Muy inteligente! Si todavía no conoces el concepto de «aversión a la pérdida», merece la pena aprenderlo. Ya me darás las gracias.

Según nuestro hermano mayor que todo lo sabe (Wikipedia)

"Aversión a la pérdida se refiere a la tendencia a preferir evitar pérdidas antes que obtener ganancias equivalentes: es mejor no perder $5 que encontrar $5. Algunos estudios sugieren que las pérdidas tienen el doble de impacto psicológico que las ganancias. Amos Tversky y Daniel Kahneman fueron los primeros en demostrar la aversión a la pérdida."

En este artículo he intentado resumir para ti lo que aprendí del experimento de Amit. Sigue leyendo. ¡Es genial que hayas llegado hasta aquí!

La forma clásica de impulsar el cambio es presentar su justificación financiera y las ventajas que aportaría a la organización.

Con qué rapidez el cambio mejoraría nuestros equipos y las relaciones dentro de nuestra organización y con nuestro ecosistema de clientes. Con qué excelencia nuestras empresas ofrecerían productos y servicios orientados al cliente.

¿Es realmente el enfoque adecuado? ¿Conviene destacar las ventajas de adoptar el cambio o el coste de no hacerlo?

La respuesta es que depende.

Según Peter Salovey, creador del concepto de inteligencia emocional, el enfoque que adoptes para impulsar los cambios organizativos y operativos debe depender de si tu organización percibe el cambio como algo seguro o arriesgado.

Escenario 1: Tu organización considera que el cambio es seguro

Si tu organización considera que el cambio es seguro, antes de nada quiero felicitarte por formar parte de una cultura tan abierta. Quienes hemos pasado por varios proyectos de gestión del cambio y transformación diríamos que la mayor parte del trabajo para adoptar el cambio ya está hecha. Aun así, no te relajes demasiado pronto. Todavía tendrás que trabajar para destacar todo lo positivo que ocurrirá cuando la organización adopte el cambio. Querrán actuar de inmediato para obtener esas ventajas.

Escenario 2: Tu organización considera que el cambio entraña riesgos

Si tu organización cree que el cambio entraña riesgos, no te preocupes. Bienvenido al club: estás con la mayoría. Ten en cuenta que aquí ya no basta con el enfoque del escenario 1. Tu organización se siente cómoda con el statu quo, así que las ventajas del cambio no son suficientemente atractivas para que actúe. No sirve de nada negar los riesgos, que suelen estar arraigados en sus creencias y en años de experiencia.

Cuestiona el statu quo para desestabilizarlo y destaca lo que saldrá mal y las oportunidades que se perderán si no adoptan el cambio. Asumir un riesgo siempre resulta más atractivo cuando la alternativa es una pérdida segura.

La perspectiva de una pérdida segura creará un sentido de urgencia y llevará a tu organización a actuar, invertir recursos para entender las ventajas del cambio y, en última instancia, adoptarlo. A veces despacio, a veces rápido, siempre paso a paso.

Conclusión:

Si alguna vez te has preguntado por qué les cuesta tanto cambiar a muchas organizaciones, quizá ahora tengas una idea.

Las grandes empresas y las organizaciones consolidadas tienden a evitar riesgos y normalmente encajan en el escenario 2.

Al incorporar la «aversión a la pérdida» a sus argumentos, Amit ayudó a las personas de su organización a entender los posibles efectos negativos y las pérdidas que podían sufrir si nada cambiaba. De ese modo, amplió el debate más allá de los motivos por los que el cambio era positivo y necesario. ¡Bien hecho!

Si solo destacas los beneficios que les aportaría el cambio, no conseguirás convencerlos. No aceptarán tu idea.

Haz que tu organización se enfrente a la realidad. Puede parecer que hoy todo va bien, aunque en realidad ya hay problemas. Evitar la pérdida segura que se producirá si nada cambia debe ser una responsabilidad de toda la organización.

Espero que lo disfrutes. ¡Gracias de nuevo por tu apoyo! :)

Yeliz